Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

1. Общая характеристика менеджмента 

31 

• командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз; 
• содержанием коммуникаций преимущественно являются распо­

ряжения, инструкции и принятые руководством решения. 

Для

 органического типа управления

 организацией характерны: 

• гибкая структура; 
• динамичные, не жестко определенные задачи; 
• готовность к изменениям; 
• власть базируется на знании и опыте; 
• самоконтроль и контроль коллег; 
• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизон­

тальные, диагональные и др.); 

• содержанием коммуникаций являются информация и советы. 

Было отмечено, что каждому из данных типов присущи определен­

ные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может 
быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера ок­

ружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение 
динамично, если высок уровень неопределенности, более эффектив­

ным является органический тип управления организацией. Если же 
окружение стабильно и неопределенность находится на низком уров­

не, предпочтение может быть отдано механистическому типу управ­

ления. 

1.4. Процесс управления организацией 

Менеджмент, хотя ему и отводится вполне определенная роль в ор­

ганизации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, каса­
ясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при 
всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации мож­
но достаточно четко определить субъектов управленческой деятельно­
сти — менеджеров, а также достаточно четко установить границы той 

деятельности, которая составляет содержание менеджмента. 

Управление организацией предстает в виде процесса осуществле­

ния определенного типа взаимосвязанных действий по установлению 
целей, а также по формированию и использованию ресурсов организа­
ции для решения, стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквива­

лентен всей деятельности организации по достижению конечных це­
левых показателей, а включает в себя только те функции и действия, 

которые связаны с координацией и установлением взаимодействия 
внутри организации, с побуждением к осуществлению производствен­
ной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных 
видов деятельности и т.п. (рис.). 

32 

Вводная глава 

Исходное состояние 

Конечное состояние 

Рис. Место процесса управления в организации 

Содержание, а также набор действий и функций, осуществляемых 

в процессе управления, зависят от природы организации (деловая, ад­

министративная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от 

размеров организации, от сферы ее деятельности (производство това­

ров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее 

руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управле­

ния), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кад­

ры, финансы) и еще от многих факторов. Однако, несмотря на все раз­

нообразие,

 как

 на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для 

всех процессов управления в организации характерно наличие в об­

щем-то однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все 

виды управленческой деятельности в четыре основные функции 

управления: (1) планирование, заключающееся в установлении целе­

вых показателей и выработке плана действий по их достижению; 

(2) функция организации, посредством которой происходит распреде­

ление задач между отдельными подразделениями и работниками и ус­

тановление взаимодействия между ними; (3) руководство, состоящее в 

мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных 

действий и решению поставленных задач; (4) контроль, заключаю­

щийся в соотнесении реально достигнутых результатов с запланиро­

ванными целевыми показателями. 

2. ПОЛУЧЕННЫЕ 

РЕЗУЛЬТАТЫ 

Процесс создания 

и реализации 

продукта 

I. РЕСУРСЫ: 

• трудовые, 
• материальные, 
• финансовые, 
• информационные 

2. ПОЛОЖЕНИЕ 

В СРЕДЕ 

3. ДИНАМИКА 

РАЗВИТИЯ 

4. СТРАТЕГИЯ 

I. ПОСТАВЛЕННЫЕ 

ЦЕЛИ 

Процесс управления 

Действие 

и функция 

управления 

1. Общая характеристика менеджмента 33 

1.5.

 Менеджер 

Менеджер

 — это член организации, осуществляющий управленче­

скую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной от­
ветственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключе­

выми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одина­
ковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую 
позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами, 

далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными 

менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организа­
ции существует иерархия, с тем, что в организации выполняются раз­

личные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды 
управленческой деятельности. 

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого 

существует ряд причин: 

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основ­

ного предназначения; 

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие меж­

ду отдельными операциями и действиями, выполняемыми в органи­
зации; 

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в 

изменяющемся окружении; 

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех 

лиц и учреждений, которые контролируют организацию; 

• менеджеры являются основным информационным звеном связи 

организации с окружением; 

• менеджеры несут формальную ответственность за результаты 

деятельности организации; 

• менеджеры официально представляют организацию в церемони­

альных мероприятиях. 

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, 

менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди 
них можно выделить три ключевые роли.

 Во-первых, это

 роль по при­

нятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет на­
правление движения организации, решает вопросы распределения ре­
сурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия 
управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным 
правом принятия решения, менеджер несет

 ответственность

 за послед­

ствия принятого решения. При этом проблема выбора часто состоит не 
в том, что выбрать, а в том, от чего отказаться. Также трудности выбора 
связаны с тем, что приходится решать, чьи интересы должны быть 
ущемлены и даже принесены в жертву. И наконец, принимая решение, 

2-2030 

34 

Вводная глава 

менеджер должен понимать, как убедить людей это решение довести 

до должного исполнения. Поэтому менеджер должен не только уметь 

выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист 
по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться 

на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в опреде­

ленном направлении. А это зачастую бывает гораздо труднее сделать, 

чем рассчитать формально оптимальное решение. 

Во-вторых,

 это информационная роль, состоящая в том, что ме­

неджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распро­
страняет информацию в виде фактов и нормативных установок и, на­
конец, разъясняет политику и основные задачи, стоящие перед орга­
низацией. От того, насколько менеджер владеет информацией, на­
сколько он может ясно и четко доводить информацию до членов 
организации, очень сильно зависит результат его работы. К сожале­
нию, очень многие руководители не понимают того, насколько боль­
шое значение имеет разъяснительная работа. Одним из принципов ус­
пешного менеджмента является ясность задач для исполнителей. Для 
этого важно объяснять не только, что надо делать, но и для чего это 
нужно, так как только в этом случае задача для исполнителя наполня­
ется смыслом. 

В-третьих,

 менеджер выступает в качестве руководителя, форми­

рующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего чле­
нов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, 
наконец, выступающего в качестве представителя организации. Ме­
неджер должен быть человеком, за которым люди готовы идти, идеям 
которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего 
руководителя в современных условиях является той базой, без которой 
ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он 
ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. В послед­
ние годы эта роль менеджера все время подвергается модификации. 
Если раньше хорошим менеджером считался хороший администратор, 

а позже лидер, то в 1990-е гг. с появлением концепции коучинга, как 
типа отношений между менеджером и подчиненными (коуч — тренер 
спортивной команды), хорошим менеджером считается тот менеджер, 
который ведет себя не столько как руководитель, сколько как 
наставник. 

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых 

ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть 
присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер 
обязательно принимает решения, работает с информацией и выступа­
ет руководителем по отношению к определенной организации. 

2. Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие управления 

35 

2. Теоретический взгляд на природу, сущность 

и развитие управления 

Управление организацией, рассматриваемое как реально сущест­

вующий феномен, имеющий определенную форму и определенное со­

держание, может быть лучше и глубже понято, если знать то, как оно 

выглядит при обобщенном, теоретическом рассмотрении. Естествен­
но, всякое абстрактное рассмотрение явлений или процессов уводит от 
реальности, убивает их конкретные характеристики и черты. Более 

того, в случае менеджмента в принципе отсутствует переход от абст­
рактных положений к конкретным формам и методам осуществления 
управления. Однако в то же время абстрактное рассмотрение управле­
ния позволяет лучше понять его сущность и природу, вскрывая и опи­
сывая те лежащие в его основе отношения и общие сущностные черты, 

которые в значительной мере определяют форму и содержание рас­

сматриваемых явлений и процессов, логику и направления их разви­
тия, а также их возможности и границы осуществления. 

2.1. Управление как отношение 

В

 самом общем виде управление предстает как

 определенный тип 

взаимодействия,

 существующий между двумя субъектами, один из ко­

торых в этом взаимодействии находится в позиции

 субъекта

 управле­

ния, а второй — в позиции

 объекта

 управления. Данное взаимодейст­

вие характеризуется следующими моментами: 

• субъект управления направляет объекту управления импульсы 

воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде ин­
формацию относительно того, как должен функционировать в даль­
нейшем объект управления (регламентируются те аспекты функцио­
нирования объекта управления, которые входят в сферу управленче­

ского воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем на­
зывать

 управленческими командами; 

• объект управления получает управленческие команды и функ­

ционирует в соответствии с содержанием данных команд. 

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально 

существующем только в том случае, если объект управления выполня­
ет команды субъекта управления. 

Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществ­

ляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-

первых, наличие у субъекта управления

 потребности и возможности 

управлять

 объектом управления, вырабатывая для этого соответствую­

щие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управ­

ам