Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

366 Глава 10. Типы организаций и их структуры 

Окончание табл. 10.1 

Механистический 

тип организации 

Задачи поддаются делению 
Задачи простые и ясные 
Работа измеряема 
Орлата труда мотивирует 

Признается данная власть 

Органический 

тип организации 

Задачи не имеют четких границ 
Задачи сложные 
Работу измерить сложно 

Мотивирование потребностей 

верхнего уровня 

Авторитет власти завоевывается 

Большинство специалистов видят в органическом подходе буду­

щее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. 
Однако руководители должны принимать во внимание специфиче­
ские условия, в которых действует конкретная организация, и на этой 
основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой 

другой сфере социальной активности человека, не существует априор­

ного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть

 выбор,

 соответст­

вующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При 
изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому при­
мером является переход в 1980-е гг. высокотехнических компаний в 
организационном проектировании от использования механистиче­

ского подхода к использованию органического. 

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений 

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение — 

подразделение» в своей основе был рассмотрен ранее при освещении 
вопросов департаментизации. Были показаны возможные варианты 
такого взаимодействия, начиная от простого линейного до сложного, 
матричного. В данном параграфе будут рассмотрены три наиболее из­
вестных типа организаций:

 традиционная, дивизиональная,

 или

 отде­

ленческая,

 и матричная. 

2.1. Традиционная

 организация 

Традиционная организация является комбинацией линейной и 

функциональной департаментизации в проектировании организации. 

Линейно-функциональные

 схемы организационных структур историче­

ски возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились 
соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся 

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений 367 

производство и необходимость взаимодействия при изменившихся ус­

ловиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый 

потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, 

законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являют­

ся линейные подразделения, осуществляющие в организации основ­

ную работу и обслуживающие их специализированные функциональ­

ные подразделения, создаваемые на

 «ресурсной»

 основе: кадры, финан­

сы, план, сырье и материалы и т.д. (рис. 10.2). 

Рис. 10.2. Схема линейно-функциональной организации 

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развива­

лись относительно успешно вплоть до 1920-х гг., так как им удавалось 

осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетво­

рять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости произ­

водимой продукции. Традиционная организация соединила в себе 

преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при 

соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интере­

сы стабильного и экстенсивного развития. 

В целом линейно-функциональные схемы структур производи­

тельных организаций в сочетании с развитием «идеального» механи­

стического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной 

ориентации общества к индустриальной. 

С точки зрения взаимодействия с внешней средой традиционные 

схемы во многом строились на механистическом подходе к организа­

ционному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные 

схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленно­

го цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отно-

Кадры 

Планирование 

Снабжение 

Директор завода 

Финансы 

Разработка 

продукции 

Производство 

продукции 

Сбыт 

продукции 

368 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

шениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регу­

лируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. 

Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, 
чем сама промышленная революция. 

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспе­

чивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся 
в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл 
выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реа­

лизации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше 
давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональ­

ной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб 

управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. 

Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонталь­
ных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места не­

формальным связям. 

При большей ориентации на рынок в этих огромных производст­

венных организациях попытки адаптации к изменениям внешней сре­

ды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. 

Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. 
Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поис­

ка выхода из тесных рамок традиционных организаций. 

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, 

соответствующего использованию линейно-функциональных схем, 
является обязательным. Данный этап развития может быть коротким 

или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыги­
вание» через него лишает организацию возможности отработки отно­
шений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на 

уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммер­
ческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя воз­
можности когда-либо развернуть эффективное массовое производство 
того или иного товара или услуги. 

2.2. Дивизиональная организация 

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по 

линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. 

XX века с появлением первых дивизиональных

 (или

 отделенческих) схем 

организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Ру­

ководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый пре­

зидент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире 

невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно 

принимать все решения относительно деятельности многочисленных 

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений 

369 

производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту про­

блему, каждому подразделению по выпуску машин было определено 

место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руково­

дство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подраз­

делениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, 

таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного 

планирования наверху и децентрализованной деятельности производ­

ственных подразделений способствовало образованию дивизиональ-

ных организаций. 

Как видно из рис. 10.3, дивизиональная схема организации вырас­

тает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то ко­

нечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная 

схема широко используется в условиях многопродуктового производ­

ства или в многонациональных компаниях, где территориальная ра­

зобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Ди­

визиональная схема также широко используется в построении госу­

дарственного аппарата и общественных организаций. 

Рис. 10.3. Принципиальная схема дивизиональной организации 

Сбыт 

Цех 6 

ЦехЗ 

Цех 6 

ЦехЗ 

Сбыт 

Планирование 

Цех 2 

Цех 5 

Цех 2 

Цех 5 

Планирование 

Бухгалтерия 

Цех 4 

Цех1 

Цех 4 

Цех1 

Бухгалтерия 

Производство 

Производство 

Снабжение 

Снабжение 

Завод 

автомобилей 

Завод 

холодильников 

НИОКР 

План 

Кадры 

Финансы 

Генеральный 

директор 

370 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

А. Слоун определил дивизиональную схему как «скоординирован­

ную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует 

планирование и распределение основных ресурсов, принимает страте­

гические решения, в то время как подразделения принимают опера­

тивные решения и ответственны за получение прибыли. 

Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизио-

нальной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превос-

- ходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и по­

лучению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала 

«Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических 

компаний. 

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных 

отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где 

производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры 

и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной 

схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит 

механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется 

на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизио­

нальная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает дей­

ствовать эффективно. 

В целом дивизиональная схема в построении организации позво­

ляет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять 

управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руко­

водители производственных отделений в рамках закрепленного за 

ними продукта или территории координируют деятельность не только 

«по линии»* но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуе­

мые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший 

кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение 

решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. 

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных 

отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за 

роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличи­

ваются накладные расходы. Централизованное распределение ключе­

вых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию меж­

отделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях 

затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подхо­

де человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не использу­

ется эффективным образом.