Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

356 

Глава 9. Проектирование организации 

чает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиоло­

гических возможностей человека, проведения децентрализации в 

управлении уровнем, получившим больше прав. 

Степень централизации или децентрализации в организации или 

ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­
менных: 

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управ­

ления; 

• важность решения для организации в целом; 
• степень контроля исполнения принятого решения. 

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цен­

трализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­
лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и 

использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­
вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последст­
вия действий которых для организации в целом не всегда видны и 
предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, 

обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных 

инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потреб­
ности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обога­

тить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем рас­

ширения их ответственности. 

При проектировании организации на выбор между централизаци­

ей и децентрализацией могут влиять следующие факторы. 

Капиталоемкость принимаемых решений.

 На практике, в регули­

рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в 
пределах которой руководитель может принимать те или иные реше­
ния. Соответственно, если организация допускает относительно боль­
шой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управле­
ния, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе. 

Единообразие политики.

 Например, организация банковского дела 

или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих 
отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с 
потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает её использовать 
высокостандартизированные процедуры. 

Размеры предприятия.

 Ранее уже назывались возможные пределы 

эффективно управляемой организации. Так как в любом случае суще­
ствует предел, до которого централизация дает эффект, то после пре­
вышения этого предела встает вопрос о децентрализации. 

Организационная культура.

 Приобретенные организацией с момен­

та ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения 

2. Элементы проектирования организации 

357 

носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорирова­

ны при выборе проектируемой системы. 

Философия управления.

 Субъективная вера высшего руководства в 

один из управленческих подходов может определенное время удержи­

вать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший извес­

тен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих ти­

тулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и 

собственноручно принимал максимально возможное число важных ре­

шений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров 

«Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда 

лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации. 

Стремление частей к самостоятельности.

 В социальных системах, 

каковой является организация, отделение части от целого сопровожда­

ется стремлением этой части превратиться в новое целое, стать само­

стоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше разли­

чие между бывшим целым и отделившейся частью. 

Наличие соответствующих кадров.

 Отсутствие у руководителей ни­

жестоящих уровней готовности принять на себя большую ответствен-

1 

ность не может способствовать развитию процессов децентрализации, 

а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу. 

Развитие техники контроля.

 Широкое внедрение в организациях 

электронных информационных систем резко снижает искаженность 

информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. 

Степень разделения труда.

 Высоко диверсифицированные компа­

нии, как правило, строятся на децентрализованной основе по продук­

ту, проекту, потребителю, рынку, территории. 

Тип предпринимательства.

 Каждый бизнес имеет свою динамику, 

характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­

сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­

зации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высо­

кой степенью децентрализации в своей деятельности. 

Изменения внешней среды.

 Государственная политика в области де­

монополизации, налогообложения и т.п. может способствовать разви­

тию одного из рассматриваемых процессов. 

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она 

увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, 

делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние 

изменения, создает для работников определенные удобства и удешев­

ляет делопроизводство, развивает способности руководителей и твор­

ческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено 

также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она мо­

жет увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль 

358 

Глава 9. Проектирование организации 

и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение 

вовсе не будет принято. 

2.8. Дифференциация и интеграция 

Важное место в проектировании организации занимает проблема 

установления требуемых отношений между частями или подразделе­
ниями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Ло-
уренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к 

выводу, что на межподразделенческие отношения наряду с другими 
влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями 

(дифференциация)

 и степень требуемого сотрудничества подразделений 

(интеграция).

 Этот подход к проектированию организации, нередко на­

зываемый теорией дифференциации и интеграции, является частью бо­

лее общей теории ситуационного подхода к управлению организацией. 

Дифференциация

 означает деление в организации работ между ее 

частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ 
получила определенную степень завершенности в рамках данного под­
разделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, 
каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый 
внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в не­
посредственном соприкосновении с организацией. 

Рисунок 9.19 иллюстрирует идею того, как отдельные части или 

подразделения организации имеют дело с различными аспектами об­
щего внеорганизационного окружения. 

Для определения степени дифференциации в организации Ло-

уренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра. 

Определенность в целях или задачах.

 Являются ли цели ясными и 

легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качест­

венный оттенок? 

Структура.

 Является ли структура формальной, с жесткой полити­

кой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориен­

тирующейся на текущий момент? 

Уровень взаимодействия.

 Осуществляются ли значительные меж­

личностные и межгрупповые связи и кооперация или нет? 

Временные границы обратной связи.

 Получают ли люди информа­

цию о результатах работы через короткие или длительные интервалы? 

Размерность указанных четырех переменных дифференциации 

раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 9.5). 

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг 

от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцирован­
ной является организация. Руководители должны понимать, что рабо-

2. Элементы проектирования организации 

359 

Рис. 9.19. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша 

ту в высокодифференцированных организациях очень трудно коорди­

нировать. Когда организация одновременно является сильно диффе­

ренцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управле­

ния ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. 

определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны 

выполнять специальную работу по координации и интеграции различ­

ных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно 

должны быть наделены правом принятия решений, но они должны 

обеспечить факт принятия решений соответствующими группами. 

Т а б л и ц а 9.5.

 Дифференциация между подразделениями по четырем переменным 

Основные 

переменные 

дифференциации 

Цели 

Структура 

Взаимодействие 

Обратная связь 

НИОКР 

Новый продукт 
Высокооргани­

ческая 
Сильно ориентиро­

вано на людей 
Очень долгая 

Производство 

Себестоимость 

Механ истическая 

Ориентировано 

на задачи 
Долгая 

Маркетинг 

Объем продаж 
Органическая 

Ориентировано 

на людей 
Быстрая 

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ 

Спрос 

Спрос 

Научные 

институты 

Технико-экономи­

ческие институты 

Рыночные 

институты 

Марке­

тинг 

Произ­

водство 

НИОКР 

ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ ЧАСТИ 

ИНТЕГРАЦИЯ 

Внешняя среда 

Предложение 

Предложение 

Внешняя среда 

360 

Глава 9. Проектирование организации 

Интеграция

 означает уровень сотрудничества, существующего ме­

жду частями организации и обеспечивающего достижение их целей в 

рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потреб­

ность в интеграции изначально создается разделением и взаимозави­

симостью работ в организации. 

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют 

на отношения между частями или подразделениями организации, что 

имеет непосредственное применение в проектировании организации 

и управлении ею (рис. 9.20). Так, например, комбинация двух факто­

ров, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее 

простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифферен­

циации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения ор­

ганизации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и 

транспортный отдел машиностроительного завода могут служить при­

мером такой комбинации. 

Низкий 

Ситуация, когда 

усилия по интеграции 

подразделений 

превышают 

потребности 

дифференциации 

Ситуация, 

не требующая создания 

специальных 

интеграционных 

механизмов 

Ситуация, требующая 

привлечения 

значительного 

количества ресурсов 

и использования сложных 

интеграционных 

механизмов 

Ситуация, когда 

усилия по интеграции 

подразделений 

не отвечают 

требованиям 

дифференциации 

Низкий 

Уровень 

дифференциации 

Высокий 

Рис. 9.20. Матрица модели «дифференциация и интеграция» 

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный 

уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые разли­

чием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называе­

мый институт заместителей в организации. Так, если заместитель ди-