Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

406 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

14. Какие из перечисленных компоненты включает стратегический выбор 

как фактор проектирования организационной структуры: 

а) функции потребителей; 

б) типы потребителей; 

в) идеология управления; 

г) потребности работников? 

15. На кого возлагается ответственность за удовлетворение потребно­

стей клиентов при ориентации на потребителя в проектировании организа­

ции: 

а) подразделения или рабочие группы; 

б) потребителей; 

в) поставщиков; 

г) руководство организации? 

16. Что из приведенного ниже относится к элементам построения «органи­

зационного здания»: 

а) реструктуризация; 

б) иерархия и уровни управления; 

в) разделение в работе; 

г) коммуникации? 

17. Войдя в бизнес, вы поняли, что необходимо более часто менять все су­

ществующие в нем технологии, так как потребности клиентов меняются чуть 

ли не еженедельно. В этой ситуации о каком из перечисленных типов органи­

зации вы начнете думать в зависимости от характера ее взаимодействия с 

внешней средой: 

а) эдхократическом; 

б) органическом; 

в) предпринимательском; 

г) механистическом? 

18. Приглашенный вами консультант рекомендовал вам перейти к матрич­

ной структуре вашей компании. Однако вы со студенческой скамьи помните о 

следующих недостатках такого типа организаций. Что из нижеперечисленного 

относится к этим недостаткам: 

а) ослабление творческого потенциала; 

б) высокие накладные расходы; 

в) приоритет группового мышления; 

г) снижение производительности? 

19. Какая из приведенных ниже структур относится к типу организации по 

взаимодействию структурных подразделений: 

а) механистическая; 
б) матричная; 

в) корпоративная; 

г) дивизиональная? 
20. Каким из перечисленных способов, на ваш взгляд, могут быть построе­

ны дивизиональные структуры в организации: 

а) по продукту; 
б) по территории; 

Вопросы к разделу III 407 

в) по персоналу; 
г) по функциям? 
21. Что в действительности означает участие в управлении? 
а) руководитель сам принимает решения; 
б) руководитель определяет условия принятия решения; 
в) руководитель и подчиненный вместе принимают решение; 
г) подчиненный принимает решение. 
22. Что из нижеперечисленного характеризует предпринимательский тип 

организации: 

а) высшее руководство работает непосредственно с потребителями; 
б) функциональные подразделения обеспечивают предпринимательские 

«ячейки»; 

в) предпринимательские «ячейки» непосредственно работают с потреби­

телями; 

г) предпринимательские «ячейки» руководят бизнесом компании? 
23. Что из приведенного ниже относится к преимуществам многомерных 

организаций: 

а) низкая себестоимость; 
б) жесткая централизация и контроль;, 
в) простота измерения результатов; 
г) безболезненность структурных изменений? 
24. Что из названного ниже характеризует эдхократический дизайн: 
а) слабой структурированностью; 
б) высококвалифицированным персоналом; 
в) тотальным финансовым контролем; 
г) индивидуальным подходом к работе? 
25. Какую структуру можно получить как тип департаментизации в компа­

нии, при проектировании организации на основе группирования работ вокруг 

«входящих» ресурсов что: 

а) функциональную; 

б) «продуктовую»; 
в) «региональную»; 
г) матричную? 
26. Как, на ваш взгляд, в теории называется процесс делегирования полно­

мочий в компании: 

а) дифференциация; 
б) диверсификации; 
в) децентрализация; 
г) декомпозиция? 
27. Что из перечисленного предложили Лоуренс и Лорщ для определения 

степени дифференциации в организации: 

а) уровень взаимодействия; 
б) структура организации; 
в) качество персонала; 
г) определенность в целях и задачах? 

408 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

28. Какими линиями могут изображаться на схемах линейно-функцио­

нальных организационных структур горизонтальные связи: 

а) прямыми вертикальными; 

б) горизонтальными; 

в) со стрелкой; 

г) прерывистыми? 

Конкретные ситуации 

409 

Конкретные ситуации 

1. Проектирование работы в страховой компании 

Высшее руководство относительно небольшой страховой компании рас­

сматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных. 

Предложение по установке соответствующего оборудования и программного 

обеспечения было внесено административным директором компании Викто­

ром Зарубиным. Ему ранее было поручено изучить данный вопрос в деталях. 

Это задание он получил после того, как в компании работал консультант и ре­

комендовал основательно пересмотреть то, как спроектированы участки рабо­

ты в компании и как построена ее организационная структура. Консультанта 

по управлению, как выяснилось, нанимали для выяснения причин высокой 

текучести кадров и их частого отсутствия на рабочем месте. 

После изучения ситуации и разговора с группой работников консультант 

порекомендовал изменить организационную структуру, перейти от функцио­

нальной оргструктуры к предпринимательской. Последняя выводила бы низо­

вых работников прямо на клиентов. Такое структурное изменение должно 

было сопровождаться перепроектированием работ с целью сокращения расхо­

дов на персонал. Высокие расходы на персонал были связаны с тем, что работ­

ники выполняли высокоспециализированные задания. 

Существующая структура компании включала четыре отдела: страховой 

политики; страховых полисов; страховых выплат; оформления кредитов. Ра­

ботники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомитель­

ной, малозначимой и монотонной. Единственное, что их привлекало, — это 

специфическая, нравившаяся им атмосфера работы в небольшой организа­

ции. Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их мате­

риальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило 

тому, как была построена их работа. Так, один работник сказал: «Компания 

небольшая, и я знаю почти каждого. Однако работа, которой я занимаюсь, та­

кая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту рабо­

ту». Это и другие подобные высказывания привели консультанта к мысли, что 

работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы она мотивиро­

вала людей. Однако он понимал, что возможности в перепроектировании 

были ограничены существующей организационной структурой. Поэтому он и 

сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организацион­

ной структуры в сторону более широких и тесных связей работников с клиен­

тами. В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все опера­

ции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента. 

Когда консультант представил свои предложения руководству компании, 

то оно очень заинтересовалось ими. В действительности их привлекла серьез­

ная обоснованность рекомендаций. Однако при этом было замечено, что для 

небольшой по размеру компании очень важным является поддержание качест­

ва своих операций с клиентами. Со своей стороны, существующая функцио­

нальная структура с высокой степенью специализации в работе давала воз­

можность обеспечивать эффективность операций. Лицом, отвечавшим в ком­

пании за внутренние операции, было замечено: «Если мы уйдем от специали-

410 Раздел III. Построение организации 

зации, то эффективность операций может снизиться. Только одно может 

оправдать перепроектирование работ, предлагаемое консультантом, — это 

поддержание качества операций на существующем уровне. В противном слу­

чае просто не понадобится делать никакую работу, так как нам придется уйти 

из бизнеса». 

Ответственный за внутренние операции попытался объяснить руково­

дству компании, что, несмотря на высокую текучесть кадров и частое отсутст­

вие сотрудников на работе, он был способен поддерживать высокий уровень 

производительности. Узкая сфера работы и ее «глубина» до минимума сокра­

тили время на обучение персонала. В этих условиях можно было нанимать вре­

менных работников на периоды, когда было очень много работы или отсутст­

вовали те или иные штатные работники. «Более того, — отметил он, — изменяя 

работу для наших рядовых сотрудников, мы должны изменить работу и для на­

ших менеджеров. Сейчас менеджеры являются экспертами в своих функцио­

нальных областях, но мы никогда не пытались обучить их управлению сразу 

несколькими операциями». 

Большинство руководителей компании считали, что предложения кон­

сультанта должны быть изучены более детально. Отсюда и возникла идея соз­

дать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результа­

тивности внедрения новых информационных технологий как средства, по­

зволяющего обеспечить эффективность операций в сочетании с перепроек­

тированием работ в компании. Такая работа была проведена, и ее результаты 

были представлены на рассмотрение руководящему составу страховой ком­

пании. 

«В самом худшем случае, — сказал Виктор, — электронная обработка дан­

ных даст нам возможность удержать качество операций на существующем 

уровне. Однако с перепроектированием работ мы не сможем резко увеличить 

наши доходы. Если мои выводы окажутся верны, то, как минимум, мы окупим 

расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость опера­

ций. Отсюда возникает вопрос о том, какой ценой мы хотим оплатить наше же­

лание повысить удовлетворенность персонала работой». 

Вопросы 

1. Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекоменда­

ции консультанта будут приняты руководством компании? Объясните. 

2. Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ могли бы 

быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию. 

3. Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мне­

нию, должно платить руководство данной страховой компании за повышение 

удовлетворенности сотрудников своей работой? Объясните свою точку 

зрения. 

I