Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

396 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

возможным малой организации конкурировать с большой, так как 
приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. По­
явление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления 
внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции 
и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организаци­
онной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в 
организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием 
партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше 
гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ве­

дения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организа­

ции развитие инновационности. 

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к ра­

боте и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне 
организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изме­
нений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из 
неэффективной организации в эфффективную. 

Развитие информационных систем делает возможным для каждого 

работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в 
организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. 
Свободное движение информации по уровням в любом направлении 
позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз 

на любой уровень. 

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирую­

щейся на рынок, трех главных качеств:

 гибкости, адаптивности

 и

 инно­

вационности.

 В движении в этом направлении многих деловых органи­

заций проявляются следующие

 тенденции.

 В организации усиливается 

группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для при­

способления продукта к потребителю. При этом имеет место частое из­
менение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура орга­
низации начинает все больше носить сетевой характер. Система управ­

ления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации 

направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это 
решение покупает, — потребителями. Это, в свою очередь, требует 

уменьшения числа уровней управления в организации и передачи от­

ветственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к 
потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает 
групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное 
на доверии. 

Развитие указанных тенденций меняет

 структуру

 рыночно ориен­

тированной организации в следующих направлениях. Связи в структу­
ре организации формируются больше под воздействием отношений 

4. Новое в типах организации 

397 

организации с потребителем

 (процессы),

 а не отношений между функ­

циями (рис. 10.12). 

Рис. 10.12. Рыночная ориентация в группировании частей организации 

(от «функции» к «процессам») 

Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. 

В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно ав­

тономные группы (рис. 10.13). Этим группам обычно придается статус 

«центра прибыли» или бизнес-группы. 

1 — руководство 

организации 

2 — проектные группы/ 

рабочие ячейки 

Рис. 10.13. Матричный и органический подходы к дифференциации в организации 

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в 

рамках закрепленного за ними процесса. 

Образуется, таким образом, процессная схема структуры 

(рис. 10.14). 

Одним из вариантов, по которому процессная общая схема струк­

туры организации, ориентированной на рынок, может быть следую--

ПРОДАЖИ 

ФИНАНСЫ 

КАДРЫ 

НИОКР 

ОБСЛУЖИВАНИЕ 

МАРКЕТИНГ 

ПРОЦЕССЫ 

ПРОИЗВОДСТВО 

ФУНКЦИИ 

398 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

Рабочая

 группа 

Снабжение 

НИОКР 

Произ­

водство 

Маркетинг  Продажи 

Обслу­

живание 

Выполнение 

процесса 

Рис.

 10.14.

 Процессная схема структуры 

щий. Наверху организации обычно централизуются только

 ключевые 

функции,

 определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ 

(рис. 10.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы 

главным образом функции, связанные с общим развитием компании: 

исследования и разработки, финансы, персонал, информационные 

системы. 

На следующем уровне организации, как правило, децентрализуют­

ся

 производственные операции.

 С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее 

продуктовой ориентации в ИБМ была проведена регионализация 

ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ 

«ОБЩЕМИРОВАЯ» КООРДИНАЦИЯ 

ШТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ 

• Исследования • Персонал 
• Финансы • Информация 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПО «КОНТИНЕНТАМ» 

Соединенные 

Штаты 

Европа, Ближний 

Восток, Африка 

Азия,бассейн 
Тихого океана 

Центральная 

и Латинская 

Америка 

МАРКЕТИНГ 

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОСТРАНАМ 

Франция 

Италия 

Германия 

Великобритания 

Другие 
страны 

Рис. 10.15. Схема структуры компании

 ИБМ 

4. Новое в типах организации 399 

структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществ­

лена децентрализация производства на уровне «континентов». 

На нижнем уровне организация группируется по

 продуктовому

 или 

географическому принципам

 с созданием на этой основе центров прибыли. 

В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» мар­

кетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организа­

ции на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим 

вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и 

территорию. Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую сте­

пень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется сове­

том, почти полностью состоящим из граждан данной страны и вклю­

чающим в лучшем случае одного директора-иностранца. В отношении 

исследований и производственных операций филиал подчиняется 

штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базиро­

вания филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-

либо существенного внешнего вмешательства сверху. 

В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпо­

рейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше 

напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит об­

щий принцип построения организации, ориентированной на рынок 

(рис. 10.16). 

ПОТРЕБИТЕЛИ 

Рис. 10.16. Схема структуры ориентированной на рынок организации — 

вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн» 

Руководство 
корпорации 

Поддерживающие 

функциональные структуры 

Децентрализация по регионам 

Подразделения, ответственные за рынки 

400 

Глава 10. Типы организаций и их структуры 

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной органи­

зации также приобретает особую форму. Так как главным становится 

выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по 

этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-

то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не 

только расходов в производственной сфере. Снабжение также стано­

вится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается 

система единого сквозного планирования, пронизывающего все функ­

ции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника 

информационная система, функционирующая на базе персональных 

компьютеров и информационных центров. Описанная организация 

работы становится эффективной, если все работают буквально под од­

ной крышей, т.е. в одном здании. 

Особое значение в рыночно ориентированной организации прида­

ется распределению

 прав и ответственности.

 Наверху сохраняется 

столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального вы­

полнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или 

производственных отделений. Поскольку решения приближаются к 

потребителю, то становится меньше согласований этих решений по 

уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится оп­

ределение политики, общих правил деятельности. Действия руково­

дства в этом направлении заключаются в формировании организаци­

онной культуры, развитии информационных систем и измерении ре­

зультатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокра­

щением «аппаратного» персонала, наделением • рабочих групп 

административными функциями и, наоборот, административных — 

рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в 

основу организации рыночного типа. 

Новым становится

 положение индивида

 в организации, движимой 

рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на 

управленческие ролл. Приоритет отдается горизонтальному росту ра­

ботника и развитию межфункционального опыта. Групповой резуль­

тат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу плани­

рования карьеры кладется не описание работы, а установление инди­

видуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не 

выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится 

умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, 

как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потре­

бителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается 

во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его моти­

вированности и стремление добиться повышения качества. В этих ус­

ловиях организации испытывают потребность в кадрах высокой ква-