Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

4. Концепции ситуационного лидерства 

481 

ского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими 
важными показателями выполнения работы, как эффективность, про­
изводительность и удовлетворенность. 

4. Концепции ситуационного лидерства 

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении 

универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к 

разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали ис­

кать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть 

лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода 

было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в 

различных ситуациях.

 Ситуационный подход

 к изучению лидерства ис­

следует взаимодействие различных ситуационных переменных для 

того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях 

лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и 

последствия этого поведения. 

Ниже будут рассмотрены следующие

 концепции ситуационного ли­

дерства:

 континиуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта; 

модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного ли­

дерства Херсея и Бланшарда; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; 

модель Стинсона — Джонсона; ситуационная модель принятия реше­

ния Врума — Йеттона — Яго. 

4.1. Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта 

В

 соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи 

возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на 

отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последовате­

лей и создавшейся ситуации. На рис. 12.11 показан весь спектр выбора 

между демократической и авторитарной альтернативами, соответст­

венно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе. 

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями ос­

новано на предположениях лидера об источниках его власти и природе 

человека.

 Демократ

 полагает, что власть ему дается последователями, 

которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к 

самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотиви­

рования.

 Автократ

 считает, что власть дается его позицией в груп­

пе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно пола­

гаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во 

втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению 

авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще 

пять промежуточных лидерских стилей. 

16-2030 

482 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Демократический стиль 

Ориентация на отношения 

Авторитарный стиль 

Ориентация на работу 

Источник 

власти 

Область свободы действий 

для последователей 

Лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы» 

Лидер в определенных пределах делегирует решения групп 

Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение 

Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение 

Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить 

Лидер убеждает последователей в своих решениях 

Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных 

Рис. 12.11. Континуум лидерского поведения 

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями 

учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователя­

ми и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в 

отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализа­

ции в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих про­

цессов сломали традиционные представления об управлении и сдела­

ли переход к отношениям лидерства еще более трудным. 

4.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера 

Ф.

 Фидлера справедливо считают основателем теории ситуацион­

ного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 

1960-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ве­

домой лидером. В модели используются три ситуационные перемен­

ные, дающие возможность определить степень благоприятности или 

контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. 

Для измерения и определения лидерского стиля Филлер предло­

жил использовать разработанную им шкалу характеристик

 наименее 

4. Концепции ситуационного лидерства 483 

предпочитаемого работника (НПР).

 В соответствии с этой шкалой рес­

понденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны опи­

сать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наи­
менее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной 
шкалы приводится ниже. 

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, опре­

деляется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более 

высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, облада­
ют стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низ­
кие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответствен­
но эти два типа лидеров получили название

 лидер с высоким НПР

 и

 ли­

дер с низким НПР.

 Согласно выводам Фидлера лидерский стиль остает­

ся относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к 
ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мо­

тивация на отношения и мотивация на работу. 

Контролируемость или благоприятность ситуации

 определяется в 

модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контроли­
ровать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может 
быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения 

лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность 

влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не при­

вести к желаемым результатам. 

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими 

тремя переменными. 

Отношения «лидер

 —

 последователи».

 Данная переменная отражает 

уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испы-
таваемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. 

Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее 

важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, 
последователи будут делать все возможное для достижения поставлен­
ных им целей. 

Структурированность работы.

 Эта переменная отражает уровень 

структурированности решаемых группой проблем или выполняемых 
ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: 

• ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко 

сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; 

• множественность средств по достижению цели — степень воз­

можности использования различных способов и путей достижения 
цели; 

• обоснованность решения — степень «правильности» решения, 

подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами. 

1в* 

484 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

• специфичность решения — степень возможности принятия 

альтернативных решений. 

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содер­

жит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации 

больший контроль над исполнителями. 

Должностная власть.

 Рассматриваемая переменная отражает уро­

вень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой 

в организации позиции, в частности, достаточность формальной вла­

сти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчи­

ненных, повышать их в должности или увольнять. 

На рис. 12.12 приведена принципиальная схема взаимодействия 

лидерского стиля с ситуационными переменными. 

Рис. 12.12. Переменные ситуационной модели Фидлера 

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство 

ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретно­

му используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные 

переменные: уровень отношений, структурированность работы и ли­

дерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от 

того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других 

людей. 

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими 

стилями дают восемь типов

 ситуаций

 (рис. 12.13), наглядно описываю­

щих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффек­

тивны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего бла­

гоприятствования

 1—2,

 а также — при наименее благоприятных усло­

виях

 7—8.

 Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивирован­

ными- в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации / 

Ситуационные переменные 

• Отношения в коллективе 
• Структурированность работы 
• Должностная власть 

Уровень выполнения работы 

• Высокий 
• Средний 
• Низкий 

Стиль лидера 

• Высокий

 НПР 

• Низкий

 НПР 

4. Концепции ситуационного лидерства 

485 

будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со 

своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благо­

приятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении рабо­

ты / задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они 

могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчинен­

ными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обыч­

но это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благо­

приятной ситуации

 8

 эти же лидеры будут стремиться к достижению 

организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, 

указывая им, что и как делать. 

На рис. 12.13 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким 

НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. 

Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях уме­

ренной благоприятности (ситуации

 4—6).

 Ситуации

 3

 и 4 представля­

ют собой случаи, когда последователи выполняют слабо структуриро­

ванное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лиде­

ром. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять инте­

рес к эмоциям подчиненных. Возможна идругая ситуация, когда лидер 

обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зави­

сит от наличия у последователей желания и творческой инициативы 

для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо пере­

вести внимание с отношений на работу как таковую. 

СИТУАЦИИ 

Отношения 

с подчиненными 

Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие Плохие Плохие 

Структурирован­

ность работы 

Высокая Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая 

Право 
на власть 

Эффективность 

достигается 

Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая Высокая Низкая 

Лидером, 

ориентированным 

на работу 

(низкий НПР) 

Лидером, ориентированным 

на отношения 

(высокий НПР) 

Лидером, 

ориентированным 

на работу 

(низкий НПР) 

Благоприятствие 

ситуации наиболее 

благоприятная 

ситуация  ( i ) 

Наименее 

благоприятная 

ситуация (8) 

Рис. 12.13. Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера