Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

3. Традиционные концепции лидерства 

471 

последующие исследования показали, что корреляция между этими 
качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интел­

лектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера 
слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем. 

Личностные деловые

 качества носят в большей степени характер 

приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении 
своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням орга­
низационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще 
не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для 

эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие 
кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидер­
ства в исследовательской лаборатории или в театре. Теория лидерских 
качеств имеет ряд недостатков.

 Во-первых,

 перечень потенциально 

важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По 
этой причине стало невозможным создать «единственно верный» об­

раз лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории. 

Во-вторых,

 по различным причинам, таким, например, как неудача в 

поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непри­
знания возможных различий в зависимости от организации или ситуа­
ции, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качест­

вами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. 

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изу­

чающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, 

до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к 

появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надеж­
ным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуа­
ционных основ лидерства. 

3.2. Концепции лидерского поведения 

Изучение

 образцов поведения,

 присущих лидерам, началось накану­

не Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середи­
ны 1960-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств 
было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но 
по другому направлению:

 лидерское поведение.

 Важным отличием от 

концепции врожденных качеств было то, что данная концепция пред­
полагала возможность подготовки лидеров по специально разработан­
ным программам. 

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос,

 кто 

является лидером, к ответу на вопрос,

 что

 и

 как

 лидеры делают. Наи­

более известными

 концепциями

 данного типа являются следующие: 

• три стиля руководства; 

472 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

• исследования Университета штата Огайо; 

• исследования Мичиганского университета; 

• системы управления (Ликерт); 

• управленческая сетка (Блейк и Моутон); 

• концепция вознаграждения и наказания; 
• заменители лидерства. 

Различие между политическими системами США и Германии пе­

ред Второй мировой войной послужило причиной исследования ли­

дерства, проведенного в лабораторных условиях известным американ­

ским ученым-бихевиористом К. Левиным. Изучение заключалось в 

сравнении эффекта от использования

 трех лидерских стилей:

 автори­

тарного, демократического

 и

 пассивного.

 Результаты этого исследова­

ния привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей 

удовлетворенности и производительности от демократического стиля 

руководства. К. Левин эмигрировал в США из Германии непосредст­

венно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, автори­

тарный режим в Германии был менее эффективен, чтем демократиче­

ское общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячно­

го эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая 

группа руководилась соответствующим образом подготовленными 

студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята пред­

почитали демократического лидера, более продуктивны они были при 

авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены 

в табл. 12.3. 

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демо­

кратический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, 

исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаи­

модействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были 

удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких 

профессий, как пожарные, полицейские, административные помощ­

ники, проявляли аналогичное отношение к авторитаризму. В конеч­

ном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эф­

фективным лидерством. 

Исследования Университета штата Огайо

 считаются наиболее зна­

чительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный 

период в области лидерского поведения. Их целью была разработка 

двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две

 перемен­

ные:

 структура отношений и отношения в рамках этой структуры. 

К

 первой

 переменной относятся образцы поведения, с помощью кото­

рых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: оп­

ределение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и 

процедур работы, ожидаемых результатов.

 Вторая

 переменная вклю-

3. Традиционные концепции лидерства 

473 

чает образцы поведения, отражающие уровень или качество отноше­
ний между лидером и последователями: дружественность, взаимное 

доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к 
другу, желание сделать друг другу доброе. 

Т а б л и ца 12.3.

 Содержание трех стилей руководства 

Природа 

стиля 

Сильные 
стороны 

Слабые 
стороны 

Авторитарный стиль 

Сосредоточение всей 
власти и ответственно­

сти в руках лидера 

Прерогатива в уста­
новлении целей 

и выборе средств 

Коммуникационные 
потоки идут преиму­

щественно сверху 

Внимание срочности 

порядку, возможность 

предсказания резуль­

тата 

Имеется тенденция 

к сдерживанию инди­
видуальной инициати­

вы 

Демократический стиль 

Делегирование полно­

мочий с удержанием 

ключевых позиций 

у лидера 

Принятие решенй 

разделено по уровням 

на основе участия 

Коммуникация осуще­

ствляется активно в 

двух направлениях 

Усиление личных обя­
зательств по выполне­

нию работы через уча­

стие в управлении 
Демократический 
стиль требует много 
времени 

Пассивный стиль 

Снятие лидером с себя 
ответственности и от­

речение от власти 

в пользу группы / ор­

ганизации 

Предоставление воз­

можности самоуправ­

ления в желаемом для 

группы режиме 
Коммуникация 
в основном строится 

на горизонтальной 

основе 

Позволяет начать дело 

так, как это видится 

и без вмешательства 

лидера 

Группа может поте­

рять скорость и на­
правление движения 

без лидерского вмеша­

тельства 

В ходе исследования была установлена связь между указанными 

двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, 

вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характе­

ризуется одновременно наличием двух переменных, более эффек­
тивны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характери­
зовалось только одной из них. Позже были получены данные, свиде­
тельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны 
руководителя к структуре отношений делало выше показатели профес­
сиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при 
фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низ­
кие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время призна­
валась верной гипотеза, утверждающая, что наивысшие уровни двух 
переменных (правый верхний квадрант на рис. 12.7) формируют наи-

474 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Высокое 

Внимание 

отношениям 

в структуре 

Низкое 

Лидер уделяет меньше внимания 

структурированию заданий для 

работников, а больше занимается 

удовлетворением их потребностей 

и желаний 

Лидер не справляется с необходи­

мым структурированием работы, 

стремясь компенсировать это 

приложением максимальных уси­

лий по установлению наилучших 

отношений с работниками 

Лидер в значительной мере 

обеспечивает руководство 

работой, уделяя одновременно 

большое внимание установлению 

наилучших отношений 

с работниками 

Основное внимание уделяется 

лидером структурированию 

работы и всего того, что с ней 

связано, при слабом учете нужд 

и желаний работников 

Низкое 

Внимание структуре 

отношений 

Высокое 

Рис. 12.7. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования 

Университета штата Огайо 

лучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные 
тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось 
установить единственно верного стиля эффективного лидерства, при­

менимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования 
позволили сделать два важных вывода.

 Во-первых,

 чем большее внима­

ние уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с рабо­

той, тем больший эффект достигается при следующих условиях: 

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью 

получения соответствующих результатов; 

• задание удовлетворяет работников; 
• работники зависят от лидера в получении информации и указа­

ний о том, как делать работу; 

• работники психологически подготовлены быть полностью ин­

структированными лидером; 

• соблюдается эффективный масштаб управляемости. 

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что 

соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, 
когда: 

• задания являются рутинными и непривлекательными для ра­

ботников; 

• работники предрасположены и готовы к участию в управлении; 
• работники должны сами научиться чему-то; 
• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влия­

ет на уровень выполнения работы; 

• не существует значительных различий в статусе между лидером 

и работниками. 

3. Традиционные концепции лидерства 

475 

Во-вторых,

 было отмечено, что эффективность лидерства зависит 

также от ряда других факторов: 

• организационная культура; 
• используемая технология; 
• ожидания от использования определенного стиля руково­

дства; 

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре­

деленного стиля. 

Исследование Мичиганского университета

 ставило своей целью оп­

ределить различия в поведении эффективных и неэффективных лиде­

ров. За основу были взяты две

 переменные

 в поведении лидера:

 концен­

трация внимания лидера на работе и на работниках.

 Как видно, эти пе­

ременные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые 

использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результа­

ты исследований Мичиганского университета позволили сделать сле­

дующие выводы об эффективном лидере: 

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и разви­

тию хороших отношений с ними; 

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управле­

нию работниками; 

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы 

и напряженные задания. 

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разрабо­

танной Р. Ликертом и получившей название

 «Системы управления 1, 2, 

3 и 4».

 Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование 

Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, 

что условием эффективного лидерства является оказание поддержки 

работникам и привлечение их к принятию решений. 

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Ликерт 

провел интенсивное изучение общих образцов управления, используе­

мых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уде­

ляют основное внимание человеческому фактору и стараются разви­

вать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. 

Им были выделены две категории лидеров (рис. 12.8): 

• лидеры, ориентированные на работников; 
• лидеры, ориентированные на работу. 

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобла­

дающих стиля управления, названные системами 1, 2,3 и 4 (табл. 12.4). 

Система I

 представляет собой ориентированный на выполнение зада­

ния, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. 

В противоположность

 система 4

 — это стиль, ориентированный на 

развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную рабо-