Файл: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с.pdf

476 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Высокие производственные 

результаты 

Низкие производственные 

результаты 

Ориентация 
на работу 

Ориентация 
на работников 

Рис. 12.8. Ориентация лидеров и производственные результаты 

ту с ними.

 Системы 2 и 3

 являются как бы промежуточными стадиями 

между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории 
«X» и теории «Y» Д. МакГрегора. 

Т а б л и ц а 12.4.

 Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4 Ликерта 

Организационные 

переменные 

Уровень доверия 
лидера 

своим подчи­

ненным и его 

уверенности 
в них 

Характер испо­
льзуемой моти­

вации 

Характер влия­
ния на подчи­
ненных и взаи­

модействии 

с ними 

Система 1 

Не уверен 

в подчиненных 

и не доверяет 

им 

Страх, угрозы, 
наказания и 

отдельные воз­

награждения 

Слабое взаимо­

действие, осно­

ванное на стра­

хе и недоверии 

Система 2 

Снисходитель­
ная уверен­

ность и дове­

рие типа «мас­

тер — раб» 

Вознагражде­
ния и в опреде­

ленной мере 

наказания 

Слабое взаимо­

действие с не­

которым уче­

том мнения • 

подчиненных; 

страх и осто­

рожность у 

подчиненных 

Система 3 

Значительная, 
но не безогово­

рочная уверен­

ность и дове­

рие типа «нача­

льник — 

подчиненный» 

с желанием 

контролировать 

принятие и вы­

полнение ре­
шении 

Вознагражде­
ния, отдельные 

наказания и в 

некоторой сте­

пени привлече­

ние к участию 

в управлении 

Умеренное 
взаимодействие 
с достаточно 

частым прояв­

лением уверен­

ности в рабо­

тниках и дове­

рия к ним 

Система 4 

Полная уверен­
ность и дове­

рие во всем 

Материальное 
вознаграждение 

на основе сис­

темы стимули­

рования, разра­

ботанной с 

учетом участия 

работников 
в управлении 
Глубокое и 

дружественное 

взаимодействие 

с работниками, 

высокая уве­

ренность 
в них и дове­

рие к ним 

3. Традиционные концепции лидерства 

477 

На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позво­

ляющий определять стили руководства и управленческую культуру. 

Согласно полученным на основе вопросника результатам эффектив­

ное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к систе­

ме 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему систе­

ме 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации 

использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необ­

ходимостью проведения радикальных изменений, в основном измене­

ний в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, 

вплоть до рядового работника. 

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих 

стилей лидера в последнее время получила модель управленческой 

сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно вер­

ный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Уни­

верситета штата Огайо управленческая сетка Блейка

 и

 Моутон пред­

ставляет собой матрицу, образованную пересечениями двух пере­

менных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной 

оси —

 интерес к производству

 и на вертикальной оси —

 интерес к лю­

дям

 (рис. 12.9). 

Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер распо­

ложения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопре­

деляющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с че­

ловеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-

нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает 

возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей 

(рис. 12.9). 

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило ги­

потезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 

9,9является

 лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую попу­

лярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего 

лидерского поведения через участие в программах обучения и подго­

товки, специально разработанных для выработки у них стиля

 9,9. 

В случае преобладания у менеджера стиля

 9,1

 ему следует уделять боль­

ше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, 

коммуникации и т.п. Преобладание стиля

 1,9

 может потребовать обу­

чения в таких областях, как принятие решений, планирование, орга­

низация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной 

мере может потребоваться обучение по большинству из указанных на­

правлений. Стиль /, / вызывает сомнения в возможности изменить по­

ведение менеджера, в том числе и через обучение. 

Концепция «вознаграждения и наказания»

 лидерского поведения ос­

нована на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в 

478 Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Высокий 

1.9 

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ 

— Вдумчивое и внимательное от­

ношение к потребностям 
и нуждам людей в целях уста­
новления отношений удовлет­
воренности, ведущих к созда­
нию удобной и дружественной 
атмосферы и темпа работы 
в организации 

Низкий 

9,9 

УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ 

Эффективность работы исхо­

дит из обязательств людей и их 

взаимодействия; взаимозависи­
мость в работе строится на на­

личии общих интересов в рам­

ках организационной цели; от­
ношения стоятся на доверии 
и уважении 

5,5 

УПРАВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ 

Адекватное выполнение работы 
основывается на балансе усилий 

по необходимости завершить 
работу с одновременным под­

держанием морали в коллективе 

на удовлетворительном уровне 

МАЛО УПРАВЛЕНИЯ 

Приложение минимальных 

усилий во всех направлени­
ях в попытке сохранения 
занимаемой позиции 

1,1 

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ 

Производительность опера­
ций исходит из организации 
работы таким образом, что 

человеческому фактору уде­
ляется минимум внимания 

9,1 

1 2 

Низкий 

4 5 6 

Интерес к работе 

9 

Высокий 

Рис. 12.9. Управленческая сетка Блейка и Моутон 

гл. 3 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве 
человека, управляющего процессом изменения поведения подчинен­
ных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа 

лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения 

или наказания (рис. 12.10). 

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения 

работы приводит к превышению работником обычного уровня прила­
гаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от 
работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, рав­
но как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-раз­
ному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы 
удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения 
работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и 

удовлетворенности работника. 

3. Традиционные концепции лидерства 

479 

...в связи 

с ситуацией 

Изменение 

поведения... 

...без связи 

с ситуацией 

Наказание за уровень выполнения 
работы 

Степень, с которой лидер 

использует жесткие меры при 

выполнении подчиненным 

работы на низком уровне 

Наказание без учета качества 

работы 

Степень, с которой лидер ис­

пользует жесткие меры незави­

симо от того, насколько тот 

хорошо выполняет свою работу 

Вознаграждение за уровень 

выполнения работы 

Степень, с которой лидер 

использует позитивное усиление 

при выполнении подчиненным 

работы на высоком уровне 

Вознаграждение без учета 
качества работы 

Степень, с которой лидер вознаг­

раждает подчиненного незави­

симо от того, насколько тот 

хорошо выполняет свою работу 

.наказание 

Изменение 

поведения через.. 

.вознаграждение 

Рис. 12.10. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения 

вознаграждения или наказания 

Поскольку рассмотренные выше концепции лидерского поведе­

ния так или иначе предполагают наличие формального лидерства три 

любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались во­

просом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведе­

ния лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули пред­

положение о наличии переменных или так называемых заменителей 

лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском 

влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. На­

пример, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые 

способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потреб­

ность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испы­

тывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоя­

тельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. 

Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, 

чем указания их лидера. 

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью ис­

пользования того или иного стиля руководства показаны в табл. 12.5. 

480 

Глава 12. Организационные процессы: власть и лидерство 

Т а б л и ц а 12.5.

 Заменители лидерства 

Перменные, или заменители лидерства 

Когда 

не требуется 

обращать больше 

внимания 

на отношения 

с подчиненными 

На уровне качеств подчиненных: 

1. Способность, опыт, подготовка, знания 

2. Независимость, самостоятельность 

3. Профессионализм 

4. Отсутствие реакции на вознаграждение 

На уровне содержания работы: 

5. Ясность, честность и рутинность 

6. Отсутствие альтернативных методов 

7. Получение обратной связи 

8. Внутренне удовлетворяющая работа 

На уровне организационного окружения: 

9. Процессы формализованы 

10. Невозможность гибкости отношений 

11. Высокоспециализированная поддержка 

.12. Групповой подход, тесная взаимосвязь 

13. У лидера нет прав вознаграждать 

14. Нет непосредственного контакта 

с подчиненными 

Когда 

не требуется 

обращать больше 

внимания 

на структуру 

отношений 

и работу 

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельст­

вуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское пове­

дение может быть развито и улучшено посредством обучения и специ­

альной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разрабо­

тать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые 

развивают определенные лидерские навыки и умения. 

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на 

очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое по­

лучает многочисленные толкования, что резко усложняет их практиче­

скую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидер-