ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 339
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
"Гигиенические" факторы, или факторы неудовлетворенности, можно связать с потребностями низших уровней иерархии по Маслоу. Согласно Герцбергу, неблагоприятные гигиенические факторы заставляют человека испытывать чувство неудовлетворенности и улучшение условий работы по данным параметрам способно ослабить эту неудовлетворенность или полностью устранить ее.
Недостатки теории Герцберга
Теория Герцберга имеет ряд недостатков. Во-первых, следует отметить, что термины "факторы удовлетворения" и "факторы мотивации" используются Герцбергом как синонимы. Он исходит из того, что повышение удовлетворения от работы автоматически ведет к повышению мотивации. Однако это не всегда верно. Термины "удовлетворение" и "мотивация" обозначают совершенно разные вещи. Мы мотивированы к поиску пищи, когда испытываем голод, а не тогда, когда сыты. Или другой пример: нередки случаи, когда работники весьма удовлетворены своей работой, потому что обладают широкими возможностями для социального общения с коллегами, но мотивации к повышению производительности у них нет.
Кроме того Герцберг обобщает результаты исследований на всех работающих, хотя изучены были только группы работников двух конкретных профессий- Проведенные затем исследования убедительно показали, что мотивация некоторых групп рабочих определяется другими факторами, включая и денежное вознаграждение.
В исследовании, проведенном Голдторпом (Goldthorpe) и его коллегами (1968), опрашивались высокооплачиваемые рабочие автомобильного сборочного конвейера. Наиболее важным фактором для них оказались деньги. Лишь немногих из них интересовало продвижение или ответственность. Вместо этого большинство предпочитало иметь больше свободного времени. В конечном счете главным для них в их работе были деньги, т.е. обнаружился чисто утилитарный подход к работе.
Комплексная модель
Шейн полагает, что недостатком каждой из упомянутых в этой теме моделей человеческого поведения являются претензии на универсальность. Он считает, что каждая названная модель находит подтверждение лишь при определенных условиях, но далеко не всегда. Ученый считает ошибочными попытки описать мотивацию и человеческое поведение во всем их многообразии с помощью малого числа переменных. В комплексной модели мотивации Шейн пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели, человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуаций, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста. Шейн полагает также, что вместе с опытом работы в организации у людей могут появляться новые мотивирующие факторы.
Модель Шейна, обобщающая во многих отношениях более ранние модели, теоретически весьма убедительна, однако имеет один серьезный недостаток: ее трудно применить на практике. Более простые модели привлекательны тем, что помогают сформулировать ясные практические рекомендации: увязывайте заработную плату с результатами выполнения работы, улучшайте условия для социального взаимодействия людей, предоставляйте исполнителям большую самостоятельность в работе и т.д.
Часть 3. Команда
Тема 3.1 Общее представление о командах
Рабочие группы и команды
Согласно Сандстрому, ДеМюсе и Фатреллу (Sundstrom, DeMeuse and Futrell, 1990) рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты. Не все люди, которые работают вместе или в непосредственной близости друг от друга, принадлежат к одной команде. Команда — это группа людей, которые зависят друг от друга в отношении инфор- мации, ресурсов и навыков и которые стремятся объединить свои усилия, для того чтобы достичь общей цели.
Пять ключевых характеристик команд
-
Команды существуют для достижения совместных целей. -
Члены команды взаимозависимы по отношению к общим целям. -
Команды ограничены и устойчивы во времени. -
Члены команды имеют полномочия управлять своей работой и внутренними процессами. -
Команды функционируют в контексте более общей системы.
Рабочая группа, напротив, состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие идеи, но не являются взаимозависимыми по существу и не работают над достижением общей цели. Рабочие группы совместно используют информацию, имеют общие перспективы и понимание, принимают решения и помогают друг другу лучше выполнять работу, но акцент делается на индивидуальных целях и ответственности.
| | |
| | |
Формирование состава команды
Состав команды подбирается с учетом трех признаков:
-
функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте; -
психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно;
-
психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента; силы мотиваторов и ценностей.
Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды
| ЭТАП 1 | ЭТАП 2 | ЭТАП З |
| Анализ задачи | Люди | Взаимоотношения |
|
|
|
Этапы жизненного цикла команды
В 1970-х годах американский психолог Б.В, Такмен выделил четыре стадии развития команды, которые она обязательно должна пройти для достижения успеха .
-
Формирование (Forming) Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее производительность минимальна. -
Шторм (Storming) . Время напряженной борьбы за социальные роли и правила взаимодействия, по которым команды будет действовать дальше. -
Нормирование (Norming). На этой части стадии распределяются обязанности, развивается чувство локтя, свободно передается информации. -
Работа (Performing). Достижение оптимального уровня функционирования.
В дополнение мы рассмотрим заключительную стадию – Расформирование команды.
1. Формирование.
Начало деятельности команды. Контакты осторожны. Поведение ориентировано на соблюдение принятых правил и норм в организации Инициатива осторожна, рациональна. Доверия внутри команды нет. Происходит постепенное понимание целей и задач команды. Ранжируется собственная компетентность в профессии и отношениях по отношению к другим членам команды. Данный этап может длиться довольно долго. Руководителю необходимо:
| В области решения задач | В области отношений |
|
|