Файл: Частное образовательное учреждение высшего образования Казанский инновационный университет имени В. Г. Тимирясова (иэуп).docx
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 118
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Сфокусируемся на ключевых показателях для менеджеров по внедрению.
Поскольку, каждый менеджер по работе с клиентами имеет высокие баллы по этой стратегии и зависит от заработка, будем выделять бонусную долю для этого показателя, но посмотрим, как менеджеры по могут улучшить качество работы.
Заработная плата менеджера 30 000 руб.
Фиксированной части останется всего 15000 рублей, пока дополнительная часть не будет добавлена на 50% для повышения мотивации и стимулирования, и персонала. Формула расчета: 30000/2+50 % = 22500
Привязку к мотивации рассмотрим в таблице 2.3.6.
Таблица 2.3.6
KPI (ключевые показатели эффективности) с привязкой к денежному вознаграждению
| | Уровень | Расчет | Премия |
| Наличие ошибок | 2 | 22500*0,2 | 4500 руб |
| Коэффициент конверсии по реализации | 50 % | 22500*0,3 | 6750 руб |
| План | 280 | 22500*0,2 | 4500 руб. |
| План по отзывам клиентов | 50 % | 22500*0,1*0,8 | 1800 руб |
| Коэффициент результата реализации через интернет | 25 | 22500*0,2*1,1 | 4950 руб. |
| Оформление групповых заказов | 50 % | 22500*0,3 | 6750 руб |
Из приведенных выше табличных данных и из методов расчета сотрудник в компании видит, что он может зарабатывать больше, если он выполнит свое исполнение на 100% + и теперь знает, как это сделать.
Поэтому становится понятно, что в следующем месяце сотрудник будет больше зарабатывать и стараться повышать свою производительность, а для компании это выльется в финансовую выгоду.
Таблица 2.3.7
Таблица показателей для оценки
| № п/п | Наименование показателя | % премии | Условие начисления премии | Формализованны й показатель |
| 1. | Выполнение установленного объема работы | 45% | 100% | Отчет |
| 0,50% |  100% <115%, за каждые 5 % | |||
| 2. | Качество работ | 15% | нет ошибок | Отчет |
| –0,50% | за каждую 1 ошибку | |||
| 0 | Более 5 ошибок |
| | | –1,50% | за каждое 1 замечание | |
| 0% | >3 замечаний | |||
| 3. | Трудовая и исполнительская дисциплина | 15% | нет замечаний | Замечание, оформленное в виде служебной записки |
Если факт сравнивается с критическим значением, степень выполнения будет равна 0% – за такой результат премию платить не нужно. Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно.
Схематично логика расчета показана на рисунке 2.3.4.
Рим. 2.3.4 Степень показателя выполнения плана
В результате использования формулы с нормативом решаются все основные задачи:
-
Организация не платит за фактические значение KPI выше / ниже допустимых отклонений. -
Премия становится максимально чувствительной к любым изменениям факта KPI в рамках допустимого отклонения. -
Формула абсолютно универсальна и подходит к любому типу показателей – к прямым, обратным и даже коридорным, для каждого KPI на каждый период можно установить необходимое допустимое отклонение, формуле это безразлично.
Таблица 2.3.8
Показатели KPI
| Ф.И.О. сотруд ника | Фактичес ки отработан о | Базо вая сум ма пре мии 75% | Факт выполнения за месяц | % премии | | | | |||||||||||
| % выполн ения объема работ | Кач ест во | выпол нение объема работы | каче ство рабо ты | % начисл ения |  Сумма премии к начисл ению |  | ||||||||||||
| Д ни | Окла д, руб. | |||||||||||||||||
 | 23 |  |  | 134,33 % | 0 | 46,5% | 15,0 % | 61% | 8 172,74 |  | ||||||||
 | 23 | | | 138,93 % | 3 | 46,5% | 13,5 % | 60% | 7 974,05 |  | ||||||||
 | 13 |  |  | 112,57 % | 4 | 46,3% | 13,0 % | 70% | 5 239,97 |  | ||||||||
 | 13 |  |  | 134,57 % | 5 | 46,5% | 12,5 % | 73% | 5 219,13 |  | ||||||||
 | 12 |  |  | 139,37 % | 6 | 46,5% | 0,0% | 60% | 4 160,38 |  | ||||||||
 | 11 |  |  | 133,93 % | 10 | 46,5% | 0,0% | 62% | 3 909,02 |  | ||||||||
В теории также выделяются и другие способы расчета степени выполнения KPI:
-
Нелинейные (параболические), когда функция степени выполнения задается степенным уравнением. -
Прогрессивные / регрессивные, когда функция степени выполнения меняет свой наклон в зависимости от интервала, в который попало фактическое значение. -
Соревновательные, когда премию получают / не получают лучшие / худшие работники.
Сравнение формулы с нормативом и классических способов расчета KPI, описанных выше, приведено на рисунке 2.3.5.
Рис. 2.3.5 Норматив выполнения плана
Поэтому, исходя из результата исследования, можно заключить, что введение рейтинговой системы оценки для персонала компании ООО «ПМК», целесообразно, поскольку увеличивается прозрачность системы вознаграждения сотрудников и система оценки становится более справедливой. Это очень важно для успешного экономического развития бизнеса исследуемой организации. Кроме того, вознаграждение сотрудников зависит от их вклада в конечный результат деятельности бизнес–единицы. Поскольку такая оценка проводится пропорционально знаниям и навыкам.
Применение рейтинговой системы в организации помогает сбалансировать перспективы трудоустройства и производительность сотрудников. В результате вознаграждение сотрудников является ключевым требованием для системы вознаграждения в рыночных условиях.
Мировая практика запуска KPI (ключевых показателей эффективности) свидетельствует о продуктивности сотрудников. Для людей упор делается на энтузиазм и лояльность, увеличивая прибыль от 10% до 30%.
Использование системы KPI (Key Performance Indicator) в компании ООО «ПМК» может решить многие важные проблемы.
Рекомендации по вознаграждению сотрудников, основанные на исследовании мотивации сотрудников, повышают производительность труда как минимум на 10% в среднем на 20–30%.
Использование системы KPI (Key Performance Indicators) позволяет точно расставить сотрудников по приоритетам компании.
Соответствующие системы проектирования и внедрения постоянно проверяют всю организацию. Помогает своевременно выявлять сбои.
Система стимулирования основных показателей эффективности определяет так называемую социальную справедливость в корпоративной компенсации. Таким образом, можно эффективно удерживать ценных сотрудников, сохраняя при этом производительность компании.
Платежная система формируется на основе ключевых коэффициентов, позволяя компании передать значительную часть вознаграждения персоналу в движущуюся часть зарплаты, поставив ее в руки работы.
Таким образом, заработная плата от источника затрат становится способом повышения эффективности работы и мотивации для сотрудников.
Благодаря системе KPI (Key Performance Indicator) каждый сотрудник понимает взаимосвязь между своими обязанностями и целями развития компании. Процессы, основанные на стратегии, в конечном итоге включают набор KPI, которые реагируют на сотрудников и оценивают их влияние на итоговые результаты по заработной плате.
Чтобы проанализировать производительность сотрудника, важно рассчитать профессиональную производительность на универсальном уровне в ограниченных областях. Это позволяет сравнивать цены и получать цены без сложных уловок и планирования.
Для каждого целевого измерения («Минимум», «Среднее, Запланированное», «Максимальное») соответствующие значения указаны в точках.
Средний уровень обычно составляет 100 баллов, для «минимального» – 70 баллов, для «макс» – 110 очков. Кроме того, каждому показателю эффективности работы сотрудника должен быть определен определенный вес.
Сумма шкал в наборе KPI будет равна 100%. В то же время важным показателям должен быть больший вес (30–40%) и вспомогательные – меньше (15–20%).
Например, можем распределить весовые показатели следующих показателей на управленческую работу:
-
«Уровень удовлетворенности клиентов» – 15%; -
«Совершенные клиентами после консультации по покупки» –40%; -
«Привлеченные клиенты» – 30% и т. д.
Общая производительность работника рассчитывается путем суммирования продуктов взвешенных точек, присвоенных ключевым показателям.
Внедрение новой системы на основе ключевых показателей требует от персонала изменения документов. Трудовое право определяет содержание трудового договора с сотрудником компании. В этом случае есть обязательные и связанные (дополнительные) обстоятельства. Условия оплаты труда (включая уровень заработной платы или шкалу окладов сотрудников, дополнительное вознаграждение, льготы и стимулы) относятся к первому. Точно так же для внесения изменений необходимо следовать определенному процессу.