Файл: Частное образовательное учреждение высшего образования Казанский инновационный университет имени В. Г. Тимирясова (иэуп).docx
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 122
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таким образом, показатели зоны адекватной оценки (вопросы – 1, 2, 3, 5, 9, 10, 12, 16, 19, 21, 24, 25) характеризуют правильное восприятие работниками управленческих решений. Коллектив и его руководители руководствуются одинаковыми принципами в работе. Это способствует гармоничному развитию организации.
Показатели зоны недооценки (вопросы 6, 7, 11, 17, 22) отражают недостаточные лидерские качества руководства предприятия. В данном случае существуют резервы для совершенствования системы управления. Рядовые сотрудники оценивают деятельность предприятия выше, чем менеджмент. Таким образом, следует использовать сложившуюся ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.
Показатели зоны переоценки (вопросы – 4, 8, 13, 14, 18, 20) выявляют расхождения мнений менеджмента и рядовых сотрудников относительно ситуации в организации. В сложившейся ситуации большинство управленческих решений могут столкнуться с внутренним сопротивлением коллектива. Преобразования, инициируемые руководством, могут быть не эффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются: выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке; установление более тесного контакта с персоналом; определение степени удовлетворенности работников; укрепление корпоративной культуры.
Следующим элементом анализа является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК), который отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:
(2.2.2)где m – число опрашиваемых работников;
Iраб– оценка работника;
n – номер вопроса (категории).
Если КСК < 1, то в коллективе наблюдается единство мнений по анализируемому вопросу, а если КСК > 1, то мнения рядовых сотрудников и руководителей полярны.
Графический анализ ответов работников по критерию согласия представлен на рисунке 2.2.6.
Рис. 2.2.6 Графический анализ коэффициента согласия
Таким образом, анализ ответов работников дает возможность выявить, что в зону единства мнений попадает только вопрос №8 (Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия). Следовательно, по данному вопросу существует большой
потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Все остальные показатели находятся в зоне полярности и требуют проведения более глубокого исследования, т.к. любые планы улучшения могут быть неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.
Дальнейший анализ результатов анкетирования целесообразно дополнить корреляцией между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Графический анализ корреляции между данными показателями представлен на рисунке 2.2.7 в зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень необходимости и целесообразности возможности улучшений по исследуемому показателю.
Рис. 2.2.7 Анализ корреляции
По представленному графику видно, что большинство показателей попадают в умеренную зону. В этой зоне реализация программы улучшений требует осторожного подхода и детальной подготовки.
Таким образом, проведенный функциональный анализ показал, что ни одна из функций менеджмента не реализована в полном объеме. Максимальная оценка соответствует функции планирования (12,63 балла), мотивации – 10,37 балла, координации – 9,83 балла, контролю – 9,40 балла, а организация имеет минимальную среднюю оценку – 9,37 балла. Вместе с тем, общая оценка менеджмента больницы соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6 баллов из 100 возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась. Организации рекомендуется акцентировать внимание на оптимизации бизнес–процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала, целесообразно обратить внимание на внедрение корпоративной культуры, совершенствованию мотивации персонала.
2.3. Разработка рекомендации, направленных на совершенствование управления ООО «ПМК»
Для того, чтобы разработать мероприятия, которые будут направлены на повышение эффективности показателей системы управления ООО «ПМК» необходимо рассмотреть трудовое законодательство в области регулирования отношений с коллективом и работниками на которых будут направлены мероприятия по внедрению системы KPI и грейдирования.
В первую очередь этим нормативно–правовым актом является Трудовой
Кодекс РФ, в частности статья 5.
Таблица 2.3.1
Документы, регулирующие трудовые отношения при внедрении системы грейдирования
| Конституция РФ, федеральные конституцион ные законы | Трудовое законодательство: | Иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права: | Документы работодателя: |
| ТК РФ; | указы Президента РФ; | коллективные договоры; | |
| иные федеральные законы; | постановления Правительства РФ; | соглашения; | |
| законы субъектов РФ, содержащие нормы трудового права | нормативные правовые акты федеральных органов исполнительной власти; | локальные нормативные акты | |
| нормативные правовые акты органов исполнительной власти субъектов РФ; | |||
| нормативные правовые акты органов местного самоуправления |
Документы, созданные работодателем, не могут противоречить требованиям трудового законодательства и не должны использоваться в качестве, нарушающем права работников.
К местным документам относятся, например, внутренняя трудовая политика, положения о заработной плате и положения, касающиеся премирования.
Внедрение новой системы на основе ключевых показателей требует от персонала изменения документов. Трудовое право определяет содержание трудового договора с сотрудником компании. В этом случае есть обязательные и связанные (дополнительные) обстоятельства. Условия оплаты труда (включая уровень заработной платы или шкалу окладов сотрудников, дополнительное вознаграждение, льготы и стимулы) относятся к первому. Точно так же для внесения изменений необходимо следовать определенному процессу.
В этом случае работаем над изменением условий работы организации. Следовательно, условия трудового договора, указанные сторонами, не могут быть сохранены и могут быть изменены работодателем. В результате работодатель должен письменно уведомить работника в течение двух месяцев и указать причины изменения.
Если введение новой системы оплаты труда приведет к увеличению заработной платы сотрудника, как правило, претензии от его имени не предъявляются. В этом случае работодатель подготавливает дополнительное соглашение в трудовом договоре.
Эта ситуация еще больше усложняется, когда инновации снижают заработную плату рабочих. Он не может согласиться работать на новых условиях.
В этом случае работодатель обязан предложить сотруднику другую доступную работу (например, текущую должность или работу, которая соответствует навыкам сотрудника и более низкой должности или оплачиваемого сотрудника) в зависимости от состояния здоровья сотрудника.
При этом работодатель должен предоставить все необходимые услуги, доступные ему в конкретном районе страны.
Контракт расторгается в соответствии с законодательством в случае отсутствия работы или отсутствия сотрудника в предполагаемом трудовом договоре.
Организация труда заявляет, что управление персоналом и другие связанные с этим отношения регулируются следующими документами (статья 5 Конституции Российской Федерации).
Вакансии, которые должны быть заполнены мероприятиями, предлагаемыми сотрудниками организации. Предлагаемые меры по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами представлены в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом организации ООО «ПМК»
| Мероприятие | Объекты, на которых направлено мероприятие |
| 1 этап: Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии) | Весь персонал банка |
| 2 этап: Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: – развития кредитных услуг и предоставление льгот | Работники отделов по работе с клиентами |
| 3 этап: Обучение сотрудников по различным программам (тренинги), и повышение квалификации (семинары) | Работники и управленческий персонал |
| 4 этап: Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала. | Руководители высших звеньев |
Система грейдирования вводимая в организации ООО «ПМК» должна давать полноценную возможность проводить оценку рабочих места.
Но, такая оценка должна быть осуществима с позиции расценивания того вклада, который каждый работник может привнести в итоговый результат, к которому стремится руководство предприятия. Поэтому важно, чтобы были учтены результаты оценки рабочих мест.
Методы оценки достаточно сильно различаются как по точности анализа, так и по продолжительности процесса. После получения первых данных – нужна информация, оценки по факторам.
Иерархические позиции оцениваются и составляются поэтапно. Затем они сливаются в определённый кластерный класс.
Основная задача – определить диапазон баллов для каждого формируемого уровня.
При принятии оплаты труда следует полагаться на два показателя:
– средняя рыночная цена для такого профессионала;
– его стоимость для компании.
Смысл внедряемой системы KPI на основе грейдирования в ООО «ПМК» заключается в том, что на пути к достижению требуемых результатов создать систему вознаграждения, которая станет максимально компетентной и независимой.
Поскольку, система грейдирования должна будет обеспечить справедливое и правомерное распределение ресурсов. Так же система грейдирования позволит решить недостатки в мотивации персонала.
Как основное направление совершенствования системы управления ООО «ПМК» целесообразно ее изменение с целью максимального учета интересов подразделений и групп сотрудников.