Это может быть достигнуто расширением участия коллектива в управлении ООО «ПМК» и связано с демократизацией, децентрализацией, сокращением администрирования. В конечном итоге это означает передачу отдельных функций управления и целых групп функций от администрации к структурным подразделениям.

Для решения важнейших вопросов жизнедеятельности ООО «ПМК» целесообразно создать выборный коллегиальный орган.

Для того чтобы часть хозяйственных функций могла быть передана в структурные подразделения ООО «ПМК» целесообразно осуществить их передислокацию с целью расположения каждого отделения ООО «ПМК» в одном корпусе. Это дает возможность передачи части хозяйственных функций в отделения. У руководителей отделений ООО «ПМК» в этом случае появляется ответственность за состояние помещений корпуса, и они будут участвовать в планировании ремонтов в корпусах.

Во всех отделениях ООО «ПМК» целесообразно создать выборные представительные органы, компетенция которых будет определена уставом предприятия. Основной задачей выборного органа является объединение усилий коллектива по обеспечению высокого качества производства продукций, профессиональной подготовки специалистов на основе соединения обучения с практикой.

Представляется целесообразным предоставить самостоятельность отделениям в использовании части бюджетных средств. Необходимо чтобы заведующие отделениями имели возможность определять штатный состав и выделять часть средств для стимулирования необходимых для развития видов деятельности. Рекомендуется предоставить отделениям возможность распределять до 70% самостоятельно заработанных средств.

Как было уже было отмечено, отделениям необходимо предоставить возможность самим стали решать вопрос открытия новых специальностей.

За руководителем ООО «ПМК» (Генеральным директором) рекомендуется закрепить следующие функции:

1. Является представителем организации.

2. Является лидером организации.

3. Определяет основные задачи организации, ее цели и общий обзор ее функций.

4. Обеспечивает внутренние и внешние связи организации.

5. Осуществляет постоянный контроль за деятельностью организации.

6. Отвечает за распространение информации среди сотрудников организации.

7. Отвечает за принятие решений.

8. Разрешает критические ситуации.

9. Планирует и распределяет ресурсы.

---

10. Привлекает ассигнования и ведет переговоры от имени организации.

Генеральной директор отвечает за организационную структуру и установление стандартов, а также за принятие мер для устранения несоответствий и обеспечивает способы системного реагирования на происходящие изменения. Это требует от генерального директора обеспечения соответствия деятельности служб и отделений установленным стандартам и быстрой корректировки их деятельности в случае несоответствия.

Генеральной директор должен создать в организации такую атмосферу, чтобы сотрудники ощущали свое реальное участие в деятельности организации в целом, гордились ею, не боялись задавать вопросы и вносить предложения по улучшению показателей деятельности.

Наличие жестких норм и стандартов препятствует продуктивной работе и ведет к снижению качества. Значительно более эффективно показать сотрудникам, что администрация желает помочь им в повышении качества их работы. Обучение статистическим методам систематического сбора информации помогает сотрудникам лучше понять свои задачи и требует от них активного участия в процессе профессиональной подготовки. Переподготовка и овладение новыми навыками усиливает чувство социальной защищенности и ощущение самореализации у сотрудников организации, которая в противном случае может оказаться под угрозой отставания и несоответствия современным требованиям.

Производство отдельного продукта требует участия рабочих и генерального директора и системы финансирования. Руководство ООО «ПМК» несет ответственность за общую атмосферу в нем, которая может быть улучшена самими рабочими при применении контроля качества.

Задача высшего руководства заключается в создании общей перспективы, определении задач и целей организации, а также атмосферы, позволяющей применять подходы, ориентированные на достижение высокого качества обслуживания, корректировать методы работы в соответствии с поставленными задачами и привлекать консультантов со стороны. Тем не менее, в конечном счете за все отвечает генеральный директор. Другими словами, руководитель лечебного заведения должен постоянно оценивать и контролировать его деятельность.

Таким образом, на уровень ООО «ПМК» имеет смысл передача следующих функций:

1. Формирование планов в рамках стандарта организации, разработка графиков работы, правил приема сотрудников, текущий контроль за реализацией работы.

---

2. Подбор кадрового состава отделения, кадровая политика организации.

3. Организация научно–исследовательских работ, развитие научной работы сотрудников.

4. Развитие материально–технической базы отделения, внедрение новых технологий.

5. Управление бюджетом отделения, который формируется из собственных заработных средств и централизованных, выделенных администрацией.

6. Политика в области оплаты труда сотрудников отделения, определение персонального уровня оплаты труда сотрудников, техническое оформление приказов на оплату труда.

Реализация всех указанных функций в отделениях должна быть обеспечена соответствующими внутрибольничными нормативными документами (Устав, должностная инструкция). В рамках переданных в отделения функций управления руководитель или совет отделения принимают управленческие решения как оперативные, так и перспективные. По содержанию эти решения касаются процесса производства, технического обеспечения, социальных и экономических вопросов. Отчитывается руководитель отделения по результатам своей работы перед генеральным директором и трудовым коллективом. Контроль за деятельностью отделений осуществляет Генеральный директор.

Сотрудники должны знать, что повышение заработной платы определяется понятными факторами и категориями. Эта система применима к ООО «ПМК». Во время внедрения этой системы разработаем эту структуру этого процесса.

Для разработки системы управления необходимо разработать график внедрения системы грейдирования на основе модели KPI.



Рис. 2.3.1 Структура процесса грейдирования

Затем была проведем оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов используем ведомость.

Таблица 2.3.3

Шкала оценки

Тип	Факторы	Категория работников
		Руководители	Специалисты
Влияние на результат	Цена ошибки	+	+
Базовые	Условия туда	+	+
	Необходимость поиска нестандартных подходов	+	+
Работа с информацией и взаимодействие	Объем собираемой и обрабатываемой информации	+	+
	Необходимость обновления знаний	+	+
	Интенсивность внутреннего взаимодействия	+	+
	Интенсивность внешнего взаимодействия	+	+
Управление	Самостоятельность принятия решения	+
	Количество подчиненных	+

---

Все сотрудники компании были разделены на две группы, была проведена оценка категорий и факторов. Факторы взвешены, что отражает его значимость.

Таблица 2.3.4

Факторы оценки позиций

Наименование фактора	Вес фактора оценки позиции,%
	Руководитель	Специалисты
Цена ошибки	10	11,5
Условия труда	4	21
Необходимость поиска нестандартной подходов	8	21
Объем собираемой и обрабатываемой информации	10	21
Необходимость обновления знаний	22	11,5
Интенсивность внутреннего взаимодействия	10	6
Интенсивность внешнего взаимодействия	4
Самостоятельность принятия решения	22
Количество подчиненных	10
Итого	100	100

Рейтинговая шкала определяется как общее количество пунктов, оцениваемых с учетом степени серьезности (Приложение 1). На основании статистических результатов все позиции ранжируются в секторной пирамиде на основе полученных общих баллов. Затем пирамиду нужно разделить по ступеням.

Позиции классифицируются на основе работы, проделанной в компаниях, в зависимости от уровня важности должности и принципа получения одинакового количества баллов. В результате в каждый класс нужно помещать только отдельные классы. После завершения работ на предприятии выпускается 9 марок.

Теперь нужно «импортировать» баллы, полученные из этой оценки. Однако используется стандартная подставка. Общее количество баллов в бизнесе делится на 9 раз (рейтинги). Затем установите порог оценки, который распределяется по категориям, представленным на рисунке 2.3.2.

---

Рис. 2.3.2 Распределение грейдов по категориям
Также нам необходимо провести категоризацию должностей. В ООО «ПМК» выделим следующие подразделения и категории персонала:

1. 
   В состав управленческого персонала войдут работники административных служб;
   
2. 
   В состав служащих войдут работники бухгалтерии;
   
3. 
   В состав специалистов войдут работники кадровой деятельности;
   
4. 
   В состав персонала войдут все остальные работники предприятия.
   

Заработная плата сотрудников отличается от зарплатных вилок. Выполнив всю работу и выполнив все шаги, воспроизведем результаты по порядку. Это диаграмма, которая объединяет все позиции, приводя к структуре в рамках единого процесса координации.



Рис. 2.3.3 Вилка окладов для должностей
ООО «ПМК» рекомендуется внедрять систему показателей отдельно, без привлечения специализированного персонала, поскольку наиболее эффективным способом улучшения системы показателей является развитие регулирующей системы.

Поэтому, директор будет активно участвовать в процессе разработки и внедрения.

Пример расчета показателей с учетом привязки менеджеров представлен в таблице 2.3.5.

Таблица 2.3.5

Показатели менеджеров по работе с клиентами

	Вес показателя	Порог	Цель	Вызов
Наличие ошибок	0,2	0	2	3
		0,8	1	1,2
Коэффициент конверсии по реализации	0,3	30 %	50 %	60 %
		0,8	1	1,1
План выполнен	0,2	210	273	315
		0,8	1	1,1
План по отзывам клиентов	0,1	50 %	70 %	80 %
		0,8	1	1,2
Коэффициент результата работы через интернет	0,2	10	15	20
		0,8	1	1,1
Эффективные сделки	0,3	0,8	1	1,1

---

Смотрите также файлы

• Задача 1 Определите верную стратегию выхода из психологической игры и разрешения конфликтной ситуации. Помните о том, что вы находитесь в роли руководителя. Ситуация Сейчас я тебе покажу.docx

• Что интересует философию в отличие от художественной деятельности.docx

• Страхование.docx

• Малые предприятия и их развитие в современных условиях на примере ип кобелев.docx

• .docx