Файл: Тема Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами Теория ограничений.docx

Тема 2. Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами

«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints — TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.
Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого — бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением.

Для успеха нужно не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями. Как следствие — организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):

• 
  повышение своевременности выполнения заказов;
  
• 
  сокращение производственного цикла;
  
• 
  увеличение объемов продаж;
  
• 
  снижение размера запасов, а также рост их оборачиваемости;
  
• 
  улучшение финансовых результатов.
  

Примеры:

1.Компания «Запорожметалл Холдинг» была основана в 2002 году. Сфера ее деятельности — оптово-розничная торговля прокатом черных металлов. К 2007 году, за первые пять лет работы, им удалось добиться неплохих результатов: холдинг занимал пятое место среди металлотрейдеров по объемам продаж на внутреннем рынке, география бизнеса компании включала крупнейшие промышленные центры Украины (Киев, Харьков, Днепродзержинск, Луганск, Кривой Рог, Львов). В 2006 году компания первой в стране освоила производство в промышленных масштабах арматурных и кладочных сеток по технологиям, не имеющим аналогов в Украине.

Тем не менее, несмотря на эти достижения, предприятие сталкивалось с целым рядом проблем, которые не позволяли нам развиваться теми темпами и в том направлении, как того бы хотелось. Их перечень достаточно внушителен.

Основные проблемы компании до применения ТОС

---

№ п/п	Область проблем, с которыми сталкивалась компания	Описание проблемы
1	Финансы	• постоянная нехватка денежных средств для ведения операционной деятельности, при этом бессистемный их отток • высокий уровень дебиторской задолженности/просроченная дебиторская задолженность • нехватка оборотных средств для закупки металла в нужном количестве • высокий уровень затрат компании из-за существенного кредитного портфеля
2	Логистика	• недостаточная капитализация существующих металлобаз • неоптимальное распределение товарно-материальных ценностей по складам (на одном складе конкретного сортамента много, хотя он не востребован, на другом именно его не хватает для удовлетворения потребностей клиентов) • имеют место внутренние перемещения между складами • рост транспортных затрат
3	Маркетинг	• из-за постоянного давления рынка приходилось снижать цены на продукцию предприятия и увеличивать отсрочки по платежам для клиентов • недостаточный географический охват рынка по сравнению с конкурентами • незнание реальных потребностей рынка, объективных потребностей своих клиентов • наличие большого количества упущенных продаж
4	Отношения с партнерами	• нелояльность поставщиков к компании (заявки выполнялись не вовремя или не в заявленном количестве) • постоянные жалобы клиентов на существование очереди при отгрузке • несвоевременные расчеты клиентов за поставки • наличие большого количества упущенных продаж
5	Внутренние коммуникации (персонал)	• наличие внутренней конкуренции между сбытовыми подразделениями компании • недовольство персонала уровнем доходов, перспективами профессионального и карьерного роста • ответственность за конечный результат деятельности лежала на двух-трех топ-менеджерах, которые были очень перегружены

---

Итак, компания испытывала постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично — с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.

Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем — уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным. К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.

Переломный момент

Переломным моментом для компании стала «встреча» топ-менеджеров с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».

В решении любой проблемы главное — признать, что она существует. 

---

Признание наличия проблемы — первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, компания приступила к поиску «узких мест».

По методологии «Мыслительных процессов», первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ). Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.

Следующий шаг — поиск корневого конфликта, который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Выбрали три наиболее критичных для компании НЖЯ (персонал, логистика, финансы), для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (рис. 1). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что собственники бессистемно изымают деньги из фондов предприятия. В свою очередь, собственники полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.



Рис. 1. Корневой конфликт компании

Строим «лес»

Далее необходимо было проверить правильность предположений. Для этого они построили дерево существующей действительности (ДСД) — диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом. Эта развернутая модель помогла им убедиться: конфликт, определенный ранее как корневой, является таковым на самом деле, а также увидеть реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.

Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы — на него пошло более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними. Каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие его политики вызывают вышестоящее НЖЯ (

---

рис. 2).



Рис. 2. Вид «дерева существующей действительности»

В результате напряженной групповой работы они смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал: сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Они увидели также, что, устранив нижестоящие НЖЯ, получают возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила увидеть ситуацию в компании целостно, а значит, и сделать ее управляемой.

Далее, исходя из перспективных целей «Запорожметалл Холдинг», они построили дерево будущей действительности (ДБД), в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ). Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ) увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель строится в виде диаграммы — логического дерева (будущей действительности).

Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем, увиденных таким образом, поначалу вызывало пессимизм… Но сравнение двух ключевых диаграмм — ДСД и ДБД, позволило им наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (рис. 3).



Рис. 3. Пример анализа проблемы (нежелательного явления) и поиска ее решения

Они построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения; практически это и был план работ. Фактически они получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).

Несмотря на трудности и большой объем работ, группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Они представили им:

1. 
   Комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных лиц).
   
2. 
   Систему мотивации ключевых сотрудников.
   
3. 
   Расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования — для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников.
   
4. 
   Показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса — для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов.
   
5. 
   Правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).
   

---