Файл: Тема Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами Теория ограничений.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 182
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Тема 2. Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами«Теория ограничений», разработанная в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом (Eliyahu M. Goldratt, Theory of constraints — TOC), с успехом применяется многими ведущими компаниями мира; в последнее время она осваивается и отечественными менеджерами.Организацию Э. М. Голдратт рассматривает как целостную систему, в которой существует максимум одно-два ограничения, предопределяющие возможности целого — бизнеса. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими. Согласно ТОС любая компания может получать неограниченный доход, повысив свою эффективность практически без дополнительных инвестиций благодаря выявлению и грамотному управлению ограничением.Для успеха нужно не так много: поставить цель, правильно выбрать точки приложения усилий и определить приоритеты управления всеми остальными функциями. Как следствие — организация получит такие результаты (в зависимости от сферы деятельности):
Итак, компания испытывала постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично — с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем — уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным. К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.Переломный моментПереломным моментом для компании стала «встреча» топ-менеджеров с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».В решении любой проблемы главное — признать, что она существует.
Признание наличия проблемы — первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, компания приступила к поиску «узких мест».По методологии «Мыслительных процессов», первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ). Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.Следующий шаг — поиск корневого конфликта, который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Выбрали три наиболее критичных для компании НЖЯ (персонал, логистика, финансы), для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (рис. 1). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что собственники бессистемно изымают деньги из фондов предприятия. В свою очередь, собственники полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.Рис. 1. Корневой конфликт компанииСтроим «лес»Далее необходимо было проверить правильность предположений. Для этого они построили дерево существующей действительности (ДСД) — диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом. Эта развернутая модель помогла им убедиться: конфликт, определенный ранее как корневой, является таковым на самом деле, а также увидеть реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы — на него пошло более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними. Каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие его политики вызывают вышестоящее НЖЯ (
рис. 2).Рис. 2. Вид «дерева существующей действительности»В результате напряженной групповой работы они смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал: сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Они увидели также, что, устранив нижестоящие НЖЯ, получают возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила увидеть ситуацию в компании целостно, а значит, и сделать ее управляемой.Далее, исходя из перспективных целей «Запорожметалл Холдинг», они построили дерево будущей действительности (ДБД), в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ). Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ) увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель строится в виде диаграммы — логического дерева (будущей действительности).Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем, увиденных таким образом, поначалу вызывало пессимизм… Но сравнение двух ключевых диаграмм — ДСД и ДБД, позволило им наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (рис. 3).Рис. 3. Пример анализа проблемы (нежелательного явления) и поиска ее решенияОни построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения; практически это и был план работ. Фактически они получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).Несмотря на трудности и большой объем работ, группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Они представили им:
-
повышение своевременности выполнения заказов; -
сокращение производственного цикла; -
увеличение объемов продаж; -
снижение размера запасов, а также рост их оборачиваемости; -
улучшение финансовых результатов.
| № п/п | Область проблем, с которыми сталкивалась компания | Описание проблемы |
| 1 | Финансы | • постоянная нехватка денежных средств для ведения операционной деятельности, при этом бессистемный их отток • высокий уровень дебиторской задолженности/просроченная дебиторская задолженность • нехватка оборотных средств для закупки металла в нужном количестве • высокий уровень затрат компании из-за существенного кредитного портфеля |
| 2 | Логистика | • недостаточная капитализация существующих металлобаз • неоптимальное распределение товарно-материальных ценностей по складам (на одном складе конкретного сортамента много, хотя он не востребован, на другом именно его не хватает для удовлетворения потребностей клиентов) • имеют место внутренние перемещения между складами • рост транспортных затрат |
| 3 | Маркетинг | • из-за постоянного давления рынка приходилось снижать цены на продукцию предприятия и увеличивать отсрочки по платежам для клиентов • недостаточный географический охват рынка по сравнению с конкурентами • незнание реальных потребностей рынка, объективных потребностей своих клиентов • наличие большого количества упущенных продаж |
| 4 | Отношения с партнерами | • нелояльность поставщиков к компании (заявки выполнялись не вовремя или не в заявленном количестве) • постоянные жалобы клиентов на существование очереди при отгрузке • несвоевременные расчеты клиентов за поставки • наличие большого количества упущенных продаж |
| 5 | Внутренние коммуникации (персонал) | • наличие внутренней конкуренции между сбытовыми подразделениями компании • недовольство персонала уровнем доходов, перспективами профессионального и карьерного роста • ответственность за конечный результат деятельности лежала на двух-трех топ-менеджерах, которые были очень перегружены |
Итак, компания испытывала постоянную нехватку денежных средств, которая частично была связана с несвоевременными расчетами клиентов за поставки, частично — с бессистемным оттоком денежных средств. А значит, компания не могла наращивать объемы продаж желаемыми темпами. Не удавалось добиться достаточного уровня товарно-материальных ценностей на складах. Отношение поставщиков к своим обязательствам оставляло желать лучшего. От клиентов поступали жалобы на очереди при отгрузке заказов. Кроме того, мы находились под постоянным прессингом рынка, условия которого требовали снижения цен на продукцию и введения новых льгот по отсрочке платежей. Недостаток информации (аналитической, управленческой), поддержки по юридическим, финансовым, ИT-вопросам от управляющей компании или их несвоевременное поступление, невозможность оперативно отслеживать финансовые результаты работы (особенно в условиях стремительного изменения цен) также пагубно отражались на ведении бизнеса.Сложная ситуация складывалась и в управлении персоналом. Между сбытовыми подразделениями компании существовала конкуренция, особенно остро она проявлялась в ситуациях с распределением денежных средств (достаточно ограниченных!) по сортаментам. Сотрудников не устраивал существующий уровень доходов, узкие перспективы для профессионального и карьерного роста. Руководящее ядро составляли только два-три топ-менеджера. Естественно, они всегда были перегружены и просто физически не могли анализировать и решать весь объем проблем — уже существующих и возникающих, накапливавшихся, как снежный ком. Решить все трудности одновременно не представлялось возможным. К сожалению, несмотря на перегрузки, работа «на износ» на общем результате никак не сказывалась.Переломный моментПереломным моментом для компании стала «встреча» топ-менеджеров с книгой Э. М. Голдратта «Цель. Цель-2». Этот роман оказался настоящим кладезем полезной информации и идей по совершенствованию бизнеса, руководством к действию. Выяснилось также, что достичь цели вполне возможно, если последовательно применять на практике принципы теории ограничений, разработанной доктором Голдраттом. В соответствии с ТОС, «все препятствия, ограничивающие потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, представляют собой «узкие места», которые необходимо обнаружить и «расширить».В решении любой проблемы главное — признать, что она существует.
Признание наличия проблемы — первый шаг к ее решению. Осознав, что в компании имеется целый комплекс проблем, компания приступила к поиску «узких мест».По методологии «Мыслительных процессов», первостепенной задачей является идентификация всех проблем компании, которые нужно представить в формате нежелательного явления (НЖЯ). Если изначально что-то будет сделано неверно, вся дальнейшая работа по совершенствованию бизнесс-процессов окажется нерезультативной. Для обеспечения комплексности анализа важно, чтобы проблемы сформулировали руководители всех функциональных подразделений, а не один только топ-менеджер.Следующий шаг — поиск корневого конфликта, который, по идеологии ТОС, стоит практически за всеми НЖЯ. Выбрали три наиболее критичных для компании НЖЯ (персонал, логистика, финансы), для которых были построены и консолидированы диаграммы конфликта, они помогли выявить корневой конфликт (рис. 1). Суть проблемы: изначально руководство компании считало, что собственники бессистемно изымают деньги из фондов предприятия. В свою очередь, собственники полагали, что команда менеджеров недостаточно эффективно управляет бизнесом.Рис. 1. Корневой конфликт компанииСтроим «лес»Далее необходимо было проверить правильность предположений. Для этого они построили дерево существующей действительности (ДСД) — диаграмму, отражающую систему причинно-следственных связей всех НЖЯ с корневым конфликтом. Эта развернутая модель помогла им убедиться: конфликт, определенный ранее как корневой, является таковым на самом деле, а также увидеть реальную картину взаимосвязи всех НЖЯ предприятия и определить все корпоративные политики, которые поддерживают существующую нежелательную систему.Построение ДСД оказалось самым трудоемким этапом работы — на него пошло более 70% общих затрат времени. На отдельных самоклеющихся листочках писали название всех определенных ранее НЖЯ, затем на больших листах ватмана выстраивали из них дерево и карандашом рисовали стрелки, показывающие причинно-следственные связи между ними. Каждое нижестоящее НЖЯ и поддерживающие его политики вызывают вышестоящее НЖЯ (
рис. 2).Рис. 2. Вид «дерева существующей действительности»В результате напряженной групповой работы они смогли идентифицировать около 80% проблем. Комплексный анализ диаграммы ДСД наглядно продемонстрировал: сложившаяся практика управления ведет к снижению конкурентоспособности предприятия. Они увидели также, что, устранив нижестоящие НЖЯ, получают возможность влиять на конфликты интересов более высокого уровня. Таким образом, визуализация проблем в виде ДСД позволила увидеть ситуацию в компании целостно, а значит, и сделать ее управляемой.Далее, исходя из перспективных целей «Запорожметалл Холдинг», они построили дерево будущей действительности (ДБД), в котором были учтены выявленные проблемы и предложенные решения. Методология построения ДБД аналогична методологии построения ДСД, но при этом вместо нежелательных явлений (НЖЯ) формулируются желательные явления (ЖЯ). Новые управленческие решения (каким образом обеспечить ЖЯ) увязываются в одну причинно-следственную модель. Далее эта модель строится в виде диаграммы — логического дерева (будущей действительности).Конечно, огромное количество накопившихся в компании проблем, увиденных таким образом, поначалу вызывало пессимизм… Но сравнение двух ключевых диаграмм — ДСД и ДБД, позволило им наглядно увидеть, как обратить проблемы в возможности (рис. 3).Рис. 3. Пример анализа проблемы (нежелательного явления) и поиска ее решенияОни построили переходное дерево, причем сама его структура отражала логику стратегии изменения; практически это и был план работ. Фактически они получили стратегический план деятельности: что необходимо сделать для устранения каждого выявленного НЖЯ (или проблемы).Несмотря на трудности и большой объем работ, группа стратегического управления разработала и с успехом «продала» идею собственникам компании. Они представили им:
-
Комплексный стратегический план действий ЗМХ на три года (включая даты, имена ответственных лиц). -
Систему мотивации ключевых сотрудников. -
Расчеты (на основе показателей стратегического плана) объемов необходимого финансирования — для ЗМХ и других направлений бизнеса собственников. -
Показатели по прибыли для каждого из направлений бизнеса — для понимания источников поступления средств, необходимых для финансирования и рефинансирования отдельных проектов. -
Правила перераспределения прибыли для финансирования других направлений бизнеса (без ущерба для текущей деятельности).