Файл: Тема Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами Теория ограничений.docx

В конце концов им повезло заполучить классного сотрудника. Двойным везением было то, что он привел с собой напарника-студента – набираться опыта. Обязанности справедливо разделили: трудные проекты брал опытный дизайнер, а менее сложные – его помощник. При этом по зарплате удалось договориться на приемлемые условия.

А они продолжили искать способы разгрузить «бутылочное горлышко». Так, например, один из сотрудников взял на себя выполнение простых операций в Photoshop, таких как замена информации на визитках или подписи под фотографиями тренеров. Иногда для креатива нужно было гуглить картинки высокого качества. Чтобы не терять драгоценное время работы дизайнеров, поиском занимался другой человек. В сумме это высвободило еще около 5 % мощности. То есть гарантировало выполнение одного дополнительного проекта в неделю.

Однажды, обсуждая с SMM-менеджером рабочие процессы, он узнал, что она сама может обрабатывать изображения. С тех пор ей присылали только исходники, а дальше уже она подправляла макеты. В дальнейшем она самостоятельно решала вопросы с изображениями для постов в социальных сетях.

Развивая этот подход, было решено и дальше задействовать дизайнеров подрядчиков. Флаги, брендированные сумки, ручки, воздушные шарики, чашки, кепки и прочее – сувенирную продукцию компания заказывала много и часто. Где-то было достаточно только переслать печатникам логотип. В некоторых случаях они готовили визуализацию самостоятельно. При любом удобном случае в приоритете было снятие нагрузки с ограничения. Такими действиями была достигнута примерно 15 % экономия его времени.

Итоги

«На первый взгляд, никаких перемен. Затем он понимает, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.

В книге Эли Голдратта «Цель-2. Дело не в везении» автор вскользь упомянул об улучшениях в дизайнерском отделе. У них же был хоть и не дизайнерский отдел, но на 75 % зависящий от работы дизайнера. Поэтому приходилось самостоятельно думать, как улучшить производительность без готовых ответов из книги.

В начале пути максимальное количество закрытых в неделю проектов достигало 12. Усовершенствовав весь процесс, отделу маркетинга и рекламы удалось выйти на рекордные 19 завершенных проектов! Или +58 %.

---

Так он смог по достоинству оценить теорию ограничений и внедрить эти знания на практике. Было очень познавательно научиться управлять процессом на основе существующих в нем ограничений.

Подводя итоги, хотелось бы напомнить, какие именно шаги они предпринимали:

• 
  Шаг 1. Определить ограничение системы.
  
• 
  Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение.
  
• 
  Шаг 3. Подчинить все остальные процессы принятому решению.
  
• 
  Шаг 4. «Развить» бутылочные горлышки.
  

После этого наступает Шаг 5: если ограничение устранено, то следует вернуться к поиску нового ограничения. Но поскольку дизайнер продолжал оставаться «бутылочным горлышком», определяющим производительность всей системы, круг замкнулся на четырех шагах.
3.

Уоррен Джек – хозяин мечты, обладатель мирового рекорда фонда Habitat for Humanity за самую быструю постройку дома. По его словам, методика Критической цепи Голдратта была одним из двух ключевых факторов, способствовавших установлению этого рекорда. Вторым фактором являлся особый способ строительства стен, разработанный в Новой Зеландии компанией Laser Systems Ltd. В этой системе используются панели из ДСП.

Джон Парр, специалист по Теории ограничений, работал над данным проектом в качестве ответственного специалиста по планированию работ.

«Проделанная мной работа была бы невозможна без программного обеспечения, — подчеркивает Джон Парр. — Компьютерная обработка проекта (задания, их порядок, управление рабочей силой) не прекращалась с начала ноября, когда план проекта был изначально занесен в программу MS Project, до того момента, когда до начала строительства оставалось 2 дня. Только по предварительным подсчетам, Критическая цепь проекта переделывалась 150-200 раз, каждый раз с последующим анализом и оптимизацией новой последовательности операций. Скорость, с которой программа осуществляла пересчет планов, позволяла рассмотреть множество сценариев и оценить их осуществимость. И таким же образом был разработан и утвержден финальный план».

Habitat for Humanity – международная благотворительная организация, занимающаяся постройкой простых, но добротных домов, продающая их на некоммерческой основе нуждающимся семьям.

Предыдущий рекорд, установленный в июне 1998 году в Нэшвилле, штат Теннесси, составлял 4 часа, 39 минут и 8 секунд. Целью Новой Зеландии было побить планку в 4 часа. Фактически же результат составил 3 часа, 44 минуты и 59 секунд. Правилами предписывалось построить полноценный дом – от напольной платформы в основании до таблички с адресом; дом, в который немедленно смогла бы заселиться семья.

---

Место предполагаемого строительства состояло из двух площадок, на каждой из которых размещались уже готовые элементы будущего дома. На первой площадке находился пол, дренажная система, электроподготовка и т.п., а также стеновые панели. На втором объекте располагался потолок.

После того, как был подан стартовый сигнал, были установлены стены. Параллельно с установкой стен, по всему периметру происходила работа по возведению строительной фермы для установки крыши. На крыше были установлены фасадные доски, направляющие балки, обрешетка и т.п. – все, кроме кровельного железа. Как только этап с установкой стен был закончен, 80-тонный кран поднял крышу и установил ее на стены, и только затем пришла очередь для установки кровельного железа. Тем временем, происходила наружная обшивка стен и установка окон, параллельно с покраской лицевых поверхностей, осуществлявшейся по мере того, как во внешние панели забивались гвозди. Внутри происходила поклейка обоев, сначала в хозяйственных помещениях, затем в спальнях.

После этого была установлена сантехника, покрашены стены и потолок, постелены ковры, установлены двери и повешены шторы. Правило было простое: «В одной комнате должен работать один рабочий», но ближе к концу людьми завладел энтузиазм, и каждый принимался за все, что только мог сделать. Если бы была соблюдена дисциплина, и люди покидали бы дом, после того как выполнили свое задание, общее время работы удалось бы сократить еще на 15 минут. Параллельно с тем, как устанавливалось кровельное железо, конструировались ступени, прокладывалась дорожка ко входу, устанавливался почтовый ящик, развешивались веревки для сушки белья, по всему периметру возводился деревянный забор. Были также посажены 3 дерева, и лужайки были выровнены и засажены травой.

В полном согласии с законом Мерфи, в процессе строительства возникла проблема: ванную должны были покрасить за 30 минут, но после 25 минут работы стало понятно, что для завершения покрасочных работ в ванной комнате требуется еще 30 минут! Приближалась катастрофа. И ведь эта задача также была звеном критической цепи. Однако, выручили буферы. В самой критической цепи был 30-минутный пробел, плюс существовал общий буфер проекта размером 45 минут (все вместе – 1 час 15 минут). Так что поводов для беспокойства не было. В итоге, покраска ванной заняла полтора часа – то есть, от буфера проекта осталось 15 минут.

---

Но «Мерфи» возник вновь. Потолочная проводка уходила в разводную коробку, размещенную на четырех сколоченных щитах снаружи здания, которые были скреплены гвоздями. Перед тем, как была облицована торцевая стена, был проложен 13-метровый кабель. Облицовка была установлена (кабель уже нельзя извлечь), и уже после этого электрик обнаружил, что кабель проложен не тем концом! Он уже было подумал, что его ошибка станет причиной провала, однако, благодаря питающему буферу, он сумел без вреда для всего проекта исправить эту ошибку, отсоединив проводку, разведя доски и поменяв концы проводки под обшивкой.

Время, затраченное на работу, – это время, которое было затрачено профессионалами в своем деле. Никто даже не пытался сокращать время каждой операции вдвое (как предполагает теория), так как эти люди и без того давали весьма оптимистичные, пусть и обоснованные, прогнозы. Большинство задач были закончены в срок или несколько раньше. Стоит помнить, что каждую из этих операций люди просчитывали неделями. Целью этапа планирования работ было составить критическую цепь продолжительностью меньше 3 часов. В итоге, удалось составить критическую цепь продолжительностью 2,75 часа, и итоговое время, с учетом 30% буферов, составило около 4 часов.

Всего в работах планировалось задействовать 130 человек. Первые два этапа работ требовали участия около 100 человек, и было весьма удивительно, насколько удалось сократить планируемое время, когда удалось убедить людей, что они не будут участвовать в каждом из двух первых этапов.

Если изначально планировалось потратить что-то около 5-6 часов, то анализ критической цепи, разделение длительных задач, замена или увеличение используемых ресурсов позволила сократить время до 2,75 часов. Этого, в принципе, можно было достичь и с помощью MS Project, однако специализированное ПО значительно ускорило работу.

Если бы не использовалась методика Критической цепи, планируемое время, как посчитал бы рядовой менеджер проектов, так и осталось бы равным 2,75 часам. Однако критическая цепь разместила в нужных местах буферы, и удалось уложиться в планируемые 4 часа.

Наличие трудовых ресурсов не было проблемой, и поэтому программой предписывалось начинать задания настолько рано, насколько это возможно, однако, не допуская конкуренции за использование ресурсов. Поэтому питающие буферы фактически были весьма большими. Это и объясняет тот факт, что ни один питающий буфер не был полностью использован. Поэтому, чтобы окончательно не заскучать в процессе распечатки отчетов по управлению буферами, было принято решение рисовать продолжительность заданий друг за другом в графике на большой настенной доске (3 фута высотой и 4 фута 6 дюймов длиной).

---

Переходы с задания на задание должны были осуществляться людьми с соответствующей подготовкой. Поэтому был создан специальный «Лист заданий», где детально описывалось, какие ресурсы должны быть задействованы для выполнения задания, какие-либо особые замечания, требуемые материалы, инструменты и т.п. также на листах указывались предшествующее и последующее задание, имена ответственных исполнителей для облегчения общения и приема-передачи работ.

В итоге, рекорд удалось побить, и после обратного отсчета, обозначившего завершение всех работ, была проведена официальная церемония, а новоиспеченный владелец получи ключи от дома.

---