Файл: Тема Теории систем и основы системного анализа в управлении проектами Теория ограничений.docx

Кроме того, была разработана система коммуникации с собственниками, которая позволяет держать их в курсе стратегических планов, а также (в случае необходимости) регулярно корректировать ключевые показатели.

Таким образом, им удалось сформировать «запас прочности» — в области финансов (несмотря на критическое падение цен) и в сфере мотивации персонала. Если бы не эти решения, перед компанией открывались бы печальные перспективы: топтаться на месте.

Человеческий фактор

Внедрение ТОС напрямую повлияло на отношение всех звеньев коллектива ООО «Запорожметалл Холдинг» к общему делу. Это позволило нейтрализовать причины многих конфликтов — как на управленческом уровне, так и на уровне отдельных подразделений.

Принцип нахождения «узкого места» касается не только производственной сферы, но и управления персоналом. Во всяком случае, на первом этапе внедрения ТОС на предприятии смогли убедиться в эффективности этого подхода — идентификация и «расширение» «узких мест». Все менеджеры принимали непосредственное участие в проекте: каждый на своем участке работы выявлял ключевые проблемы (те самые НЖЯ). Объединение этой информации в единую систему помогло руководству составить реальное представление обо всех НЖЯ в компании, а затем приступить к поиску оптимальных решений.

Такой подход является очень результативным. Когда сотрудники лично принимают участие в выявлении проблем и поиске их решений, не возникает неприятия «спущенных сверху предписаний». В противном случае можно столкнуться с сопротивлением непонятным нововведениям и даже саботажем со стороны сотрудников. Вовлечение в процесс усовершенствований всего коллектива означает, что все перемены в компании осуществляются «прозрачно» и понятно. При этом каждый сотрудник чувствует себя участником общего важного дела, следовательно, активно заинтересован в успехе, прилагает все силы для его достижения.

В то время как руководство компании большую часть усилий тратило на решение технических и финансовых проблем, оказалось, что основная часть НЖЯ вызвана застарелыми проблемами в сфере управления персоналом: низким уровнем мотивации (в том числе и материальной — оплата строго на уровне «в среднем по рынку»), отсутствием ясных и реальных карьерных перспектив, а также сильного командного духа. Результатом взаимодействия этих факторов был низкий уровень лояльности работников.

Особенность компании состояла в том, что нелояльность проявлялась не в высокой текучести кадров, а в 

---

низкой мотивации к инновациям, неготовности к изменениям. Сотрудники делали клиентам стандартные предложения (такие же, как и конкуренты) и не стремились искать новые решения. Они осознали: низкая мотивация персонала имеет следствием недостаток инновационных решений и влечет за собой множество нежелательных явлений:

• 
  медленно снижаются издержки (по сравнению с конкурентами);
  
• 
  не оптимизируется ассортиментная политика;
  
• 
  наблюдается высокая внутренняя конкуренция, нет взаимовыручки, каждое подразделение работает «на себя», а не на общий успех;
  
• 
  у клиентов есть причины для жалоб;
  
• 
  трудности с привлечением новых и удержанием имеющихся клиентов и т. п.
  

Кроме того, стало очевидно, что решить все эти «производные» проблемы, не изменив систему стимулирования ключевых сотрудников, — невозможно. Также наглядно увидели, что такое «узкое место» и каким образом его «расширение» (в терминах Голдратта) улучшает работу компании в целом.

Они также убедились, что ДСД и ДБД — не только мощные аналитические инструменты, но и прекрасное основание для организации корпоративного общения, поэтому разработали и внедрили систему коммуникации с сотрудниками. Диаграммы наглядно показывают проблемы и цели — буквально «расставляют все по полочкам», что помогает каждому человеку увидеть свое место в общей структуре деятельности компании и последствия (непосредственные и отдаленные) принимаемых им решений. Им удалось вовлечь в обсуждение проблем всех сотрудников (они внесли много дополнений) и убедить их в действенности предложенных группой стратегического управления решений.

И самое важное — ДСД помогло выявить ключевые проблемы предприятия, а также «докопаться» до их первопричин. Дело вовсе не в «плохих» людях, а в неверных политиках управления. Главное, что нужно осознать руководителям: как правило, люди стремятся работать хорошо; каждый сотрудник ежедневно приходит на работу с желанием что-то улучшить в компании, а не наоборот! В то же время, если кто-то из работников неэффективен, не торопитесь принимать суровые кадровые решения… Сначала обдумайте, какие корпоративные политики «заставляют» сотрудника быть таковым.

Результаты

Итак, чего в компании добились, применив в управлении компанией принципы и методологию ТОС? Во-первых, были детально проанализированы, а затем — формализованы основные бизнес-процессы ООО «Запорожметалл Холдинг» (ситуация 

---

«As is» — «как она есть»). Во-вторых, разработаны предложения по усовершенствованию имеющихся бизнес-процессов и подробно описана ситуация «То be» («как должно быть»). Это помогло им выделить те основные направления деятельности предприятия, которые требовали усовершенствования:

• 
  организационная структура компании;
  
• 
  маркетинг;
  
• 
  управление закупками;
  
• 
  управление производством;
  
• 
  управление продажами;
  
• 
  управление финансами;
  
• 
  постановка бюджетного процесса и др.
  

Им удалось полностью снять напряженность, которая существовала между собственниками холдинга и менеджментом в отношении распределения финансов. Определив корневой конфликт и выявив его причины, они смогли разработать новые решения в области управления предприятием, которые устроили собственников и способствовали развитию ЗМХ.

Реализация первого этапа проекта по совершенствованию бизнес-процессов была завершена к концу 2007 года. В 2007-м товарооборот предприятия составил 431 млн., а по данным за третий квартал 2008 года, — 577 млн. Это объективно свидетельствует в пользу результативности методологии ТОС.

Топ-менеджерам ООО «Запорожметалл Холдинг» удалось сплотить команду, сформировать единое понимание сложившейся в компании ситуации и единое видение целей, к которым они движутся. Команда приняла стратегический план деятельности, теперь каждый сотрудник понимает, почему именно эти задачи являются для ключевыми.

2.

Опыт маркетолога «СпортЛенда»

Жалобы на отдел маркетинга и рекламы не прекращались. Количество просроченных заданий росло, дедлайны не соблюдались в принципе.

Хуже всего дело обстояло с правками. Казалось бы, только завершили создание макета и взялись за следующий, как через час приходили исправления. Дизайнер, уже начавший работать со следующей заявкой, должен был возвращаться к старому макету.

Кризис

Он только устроился в отдел маркетинга и рекламы сети фитнес-клубов «СпортЛенд». Кроме него, руководителя отдела и менеджера по продажам, в отделе работал еще дизайнер. И хотя по должности он был выше, его работа во многом зависела от производительности дизайнера.

Поскольку их сегмент – это b2c, то занимались рекламой во всех ее форматах. Часть задач, например, по контенту, поисковой оптимизации, PR или аналитике закрывал своими силами. Дизайнер нужен был

---

, когда требовались картинки для Viber-рассылки, баннеры для контекстной рекламы, сувенирная продукция, печатная реклама в СМИ и многое-многое другое.

Как только ни пытались навести порядок в отделе. Как ни старались решить эти трудности. И совещания многочасовые устраивали, и дополнительных начальников ставили. Кроме непосредственного руководителя, в их кабинете часто находились коммерческий и исполнительный директора.

Разобраться с ситуацией пробовали руководитель отдела продаж с операционным директором. Однако это работу не ускоряло. Скорее наоборот – отвлекало. Пока каждому объяснишь, что делается, пока докажешь, зачем. Помочь им быстрее закрывать задачи они не могли.

Кроме топ-менеджмента, были еще гости:

• 
  управляющие клубов с попытками заполучить объявления на ресепшн;
  
• 
  старшие тренеры, пробовавшие протолкнуть расписание занятий;
  
• 
  многие другие сотрудники.
  

Понятно, что у всех были собственные потребности и каждый хотел добиться решения своих вопросов. Но не мог же один дизайнер делать несколько макетов одновременно.

Стало ясно, что дизайнер постоянно перегружен заявками. Из-за этого сбой давала вся система. Нужно было что-то менять. Но что?

Самое слабое звено

Всем известные способы навести порядок ни к чему хорошему не привели.

И тогда он вспомнил о теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). Она помогала получить результат там, где классические подходы в менеджменте оказывались бессильными. Решил применить инструменты ТОС на практике.

Считается, что для того, чтобы увеличить эффективность всей системы, необходимо улучшать все звенья цепочки. В реальности же у каждого ресурса своя мощность. И неизбежно ресурс с наименьшей мощностью (или как его еще называют, «бутылочное горлышко») замедлит весь поток. Подобно тому, как прочность всей цепи определяется самым слабым ее звеном.

Вполне логично, что главные усилия следовало направить именно на узкое место. В их случае «бутылочным горлышком» был дизайнер. Так они подошли к вопросу: как сделать его работу максимально эффективной?

Звенья одной цепи

Эта концепция ясно показала им ключевую проблему. Увеличить производительность всего отдела можно было исключительно повышением эффективности работы дизайнера.

Начали с нового брифа. Изначально пожелания к макетам были довольно абстрактными и звучали в духе «сделайте баннер под акцию». Естественно, с таким размытым техзаданием итоговый баннер приходилось переделывать по несколько раз. Теперь же в новом брифе заказчику нужно было четко расписать:

---

• 
  что в итоге должно получиться?
  
• 
  какие нужны форматы?
  
• 
  какие изображения лучше использовать?
  

Постепенно сотрудники приучались заполнять такой бриф. Проблема вечных правок была решена. Если раньше макеты согласовывались и переделывались по несколько дней, то теперь правки вносили не более одного-двух раз.

Изначально нормой для дизайнера было 10-11 задач, выполненных за неделю. После внедрения первых изменений эта цифра выросла до 13-15. Такие изменения добавили уверенности, ведь успех окрыляет. Появилась возможность постепенно закрывать отложенные и просроченные проекты.

Но через некоторое время дизайнер решил устроиться на другую работу, и ему срочно стали искать замену. Было очевидно, что нужен исполнитель из оперативной полиграфии. Ведь у них нет времени подолгу вырисовывать шедевры. Если главное – это скорость потока, то и им в штат нужен быстрый исполнитель.

После непродолжительных поисков в отделе появился новый дизайнер. А перед ними возник следующий шаг: как подчинить все процессы под ограничение системы?

Плавный поток

Вместе они ввели систему приоритетов. Ранее первым получал готовый макет тот, кто настойчивее уговаривал дизайнера завершить свою задачу. Теперь же заявки брались в работу, исходя из их срочности и по старшинству должности (от генерального и ниже). Это избавило отдел от очереди ожидающих свои макеты. А дизайнер смог сконцентрироваться на задачах и меньше отвлекаться.

Теперь все внимательно следили, чтобы время работы «узкого места» не растрачивалось впустую. Несрочные заявки отодвинули, а в работу уходило только то, что нужно здесь и сейчас. Только тут стало понятно, как дорого обходилось время, потерянное в «бутылочном горлышке». Мы не могли его компенсировать. И общая производительность отдела снижалась на то количество продукта, который за этот период мог бы пройти через «узкое место».

Еще было обнаружено, что примерно 10 % макетов уже были созданы ранее предыдущими сотрудниками. К примеру, объявления на стойки администраторов или таблички в душевые только и ждали своего часа в архивных папках. По мере надобности они отправлялись в печать с минимальными изменениями. Это сэкономило им немного времени.

Поставив ограничение во главе процессов, они подошли к очередному вопросу – как еще разгрузить «бутылочное горлышко»?

Процесс непрерывного улучшения

Внезапно возникла новость, которая опять поставила под угрозу все, над чем работал отдел. Дизайнеру предложили новую работу, и он ушел. Снова начался этап просмотров, скорость создания макетов снизилась, а отдел трясло и лихорадило.

---