качественные исследования (видоизмененные). Этот метод удобен для отбора творческих идей. (В большинстве рекламных агентств его называют «исследованием развития концепций рекламы».) Респонденты, отобранные для исследования, долж­ны представлять целевую аудиторию (аудитории). К моменту начала исследования аудитории рекламы уже должны быть известны — хотя бы в общих чертах.

Отличие этой методики от обычных качественных исследований состоит в том, что в данном случае используется и количественный подход — с целью измерить реакции людей на разные идеи. Каждый участник теста должен написать свое мнение (или поставить оценку) о каждой представленной идее. До выставления оценок никаких групповых обсуждений быть не должно. Если исследование проводится в виде индивидуальных интервью, то процедура выглядит соответствующим образом, но ее действующими лицами будут интервьюер и респондент.

При проведении таких исследований возникает проблема влияния группы. I коем случае нельзя тестировать готовые рекламные объявления в фокус-группа (см. далее в этой главе). Единственная причина, почему при отборе идей вообще t

пользуются группы, — это экономия времени. В данном случае не требуется интер­вьюер-эксперт, как в стратегических качественных исследованиях. Интервьюером может стать просто компетентный и общительный человек.

Конечно, чтобы полностью избежать влияния группы, нужно проводить отбор концепций в виде индивидуальных интервью. К тому же затраты на три-четыре фо­кус-группы примерно равны затратам на интервью с 200 человек. Эти интервью впол­не можно провести в розничных торговых точках (в будущем, скорее всего, их можно будет проводить и через компьютер). Поскольку предполагается количественная об­работка данных, размер выборки должен быть как минимум 200 человек (разумеет­ся, из целевой аудитории). При этом погрешность результатов составит 10 % или чуть больше (см. табл. 19-3).

Мы рекомендуем пользоваться шкалой, предложенной исследователем Мартином Лаутманом ⁴ (см. табл. 19.1). По Лаутману, все концепции можно графически срав­нить по степени предпочтительности и уникальности. Авторы и сами с успехом применяли эту модель (она полностью соответствует модели I—D—U).

Вернемся к примеру с Австралийской Комиссией по Туризму (рис. 19,2): мы соста­вили гипотетический график для отбора предложенных идей. Стратегия А опреде­ленно кажется лучшей из всех, а обыграть ее лучше всего с помощью идеи А1. Не стоит удивляться, если респонденты вдруг отнесут некоторые варианты исполнения к совершенно иным, нежели задумывалось, стратегиям и идеям.

q-процедура. Данный метод используется для оценки большого числа элементов исполнения. Опрашиваются представители целевой аудитории или аудитории сред­ства рекламы.

Достаточный размер каждой выборки — 50 респондентов. Одновременно можно оценивать до 60 стимулов одного типа (заголовков, иллюстраций, текстов и т, д.). Критерий оценки может быть любым. Вот несколько примеров:

---

• Сильное—слабое— о заявлении о выгодах в низкововлеченной/информационной рекламе.

• Нравится—не нравится — о художественном исполнении ннзкововлеченной трансформационной рекламы.

Таблица 19.1. Оценки при отборе концепций рекламы

1. Предпочтительность. Общая оценка, показывающая, насколько реклама «заставляет захотеть купить* или «нравится как реклама этой марки». Оцени­вается по шкале от 0 до 10

2. Уникальность. Также оценивается по шкале от 0 до 10, где 0 соответствует мнению «то же самое, что и у остальных марок [конкурентов]», а 10 = «отлича­ется очень сильно*

3. Последовательность /уместность. Данную оценку следует использовать только для устоявшихся марок, если нужно убедиться, что творческая страте­гия согласуется с выбранной ранее стратегией позиционирования. Помните, что иногда требуется и обратное. Используется шкала от 0 до 10, где 0 = = «совершенно не похоже*, 10 — «полностью соответствует»

4. Сортировка по схожести. Далее идеи или концепции группируются респон­дентами по принципу схожести. Респонденты должны сказать, какие из идей представляют собой «примерно одно и то же». Этот последний очень важный этап показывает, представляют ли концепции одну и ту же стратегию позицио­нирования, или, как часто бывает, они по-разному позиционируют марку (см. рис. 19.1 и 19.2)

Рис. 19.3. Гипотетическое распределение концепций рекламы

Австралийской Комиссии по Туризму. Схожие (по мнению респондентов) концепции обведены сплошными линиями

» Убеждает—не убеждает — о заявлении о выгодах в высокововлеченной/информа­ционной рекламе.

# Похож—не похож на меня— о ведущем высокововлеченной трансформационной рекламы.

Собственно Q-процедура осуществляется следующим образом. Сначала на кар­точках размером примерно 6 х 1Q см печатаются текст (вербальные стимулы) или фотографии или картинки (визуальные стимулы). Респондента просят изучить все карточки. Затем он должен разложить их на три стопки: «-», "О" и *+» (например, слабое заявление о выгодах, среднее и сильное; не нравится, нейтрально, нравится).
Затем карточки из каждой стопки вновь сортируются, на сей раз деление более тон­ кое, по шкале от -5 до +5. Каждой оценке должно соответствовать определенное число карточек. Например, для 50 карточек:

СТР. 570

В заключение по оценкам, выставленным всеми респондентами, определяется сред­ний балл каждого оцениваемого параметра. Для использования в рекламе следует отобрать элементы, набравшие наивысший балл,

отбор ведущих рекламного объявления. Отбор кандидатов на роль ведущего рек­ламы также можно проводить с помощью Q-процедуры. Однако если число кандида­тов не превышает 6, лучше воспользоваться моделью выбора ведущего, описанной в гл. 9. Для Q-процедуры мы рекомендуем использовать такую шкалу:

СТР 570

человека из модели выбора ведущего. Для надежности каждая черта должна описываться двумя-тремя прилагательными или фразами. В вопроснике эти описания нужно расположить в произвольном порядке, например:

---

1, Узнаваемость: известный, знакомый, знаменитый

2а. Компетентность: квалифицированный, знающий, опытный

26. Объективность: правдивый, надежный, честный

За. Привлекательность: привлекательный, красивый, обаятельный

36. Схожесть: я смог бы общаться с этим человеком: он/она имеет те же ценности, что и я; он/она принадлежит к чуть более высокому социальному классу, чем я

4. Власть: авторитарный, властный, я буду делать то, что он/она скажет

Очевидно, что используемые для описания прилагательные должны соответство­вать контексту рекламы (фактически — той черте-«приманке», на которую хочет сде­лать ставку рекламодатель).

Сколько концепций рекламы нужно отобрать? Простого ответа на этот вопрос не существует, но общий принцип прост: чем больше, тем лучше. Дадим практический совет: если вы уверены в своей стратегии (в там, какую главную выгоду следует акцен­тировать), то необходимы как минимум две творческие идеи и два варианта исполне­ния каждой из них, то есть четыре концепции. Если же уверенности в стратеги нет, то тестируйте не менее двух стратегий: две идеи на каждую из них и по два варианта исполнения на каждую идею. Итого восемь концепций. Как видите, мы везде умножа­ем на два. Если фирма крупная и есть риск неправильно распорядиться огромным рекламным бюджетом или рекламодатель хочет гарантированно получить кампанию-победителя, умножать следует на три или четыре. Четыре варианта воплощения каж­дой идеи смогут наглядно показать, какие концепции идут «в русле» рекламной стра­тегии, а какие нет.

Очевидно, что тестирование большого количества концепций обойдется недешево. Для мелких фирм даже четыре концепции могут оказаться непосильным бременем. Но, к сожалению, и крупные рекламодатели, имеющие достаточные средства, частень­ко пытаются сэкономить на проверке концепций, В качестве компромиссного реше­ния можно порекомендовать управленческое тестирование руководством фирмы. По­чему это компромисс? Да потому, что хотя это тестирование и позволяет выявить

откровенно слабые концепции, оно не может определить настоящего победителя, тем не менее, данный метод заслуживает внимания. К рассказу о нем мы и переходим.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ

Если подходить к управленческому (экспертному) тестированию системно и грамот­но, то можно получить приемлемые результаты без тестирования рекламы в реаль­ных условиях. Авторы сами неоднократно проводили подобное тестирование и увере­ны, что участие руководителей фирмы (а в качестве экспертов выступают именно они) в проверке будущей рекламы позволяет;

1. Предотвратить «профессиональную оценку» рекламных концепций, поскольку экс­перты стремятся забыть о целевых аудиториях, эффектах коммуникации и позицио­нировании, и реагировать на рекламное объявление как обыкновенные зрители/слушатели/читатели.

2. Обеспечить полномасштабную и достаточно объективную оценку выбранных оконча­тельных (или готовых для дальнейшего тестирования) концепций. Менеджеры не могут сказать: у меня нет никаких соображений на этот счет» или «Ну вот, сделали на свою голову (а рекламное агентство, соответственно, не может заявить, что "Уже поздно что-либо менять".

3. Менеджеру по продукту обоснованно требовать от начальства увеличить (или хотя бы не сокращать) рекламный бюджет, если будет найдена блестящая концепция.

---

Управленческое тестирование имеет смысл даже в том случае, если уже был произ­веден отбор концепций с участием потребителей (по методу Лаутмана, см. выше). Вообще говоря, оно должно предшествовать такому отбору. Последний гораздо до­роже; управленческое же тестирование позволяет сразу отбросить явно неудачные концепции и больше не тратить на них время и деньги. И уж совершенно точно оно необходимо, если отбор концепций с участием потребителей не проводится вообще или не планируется тестирование готовой рекламы.

Итак, мы настоятельно рекомендуем управленческое тестирование всем рекламо­дателям.

Описание управленческого тестирования

контрольный лист. В основе управленческого тестирования лежит оценка содержа­ния рекламного объявления. По сути, задача тестирования — убедиться, что реклам­ное объявление согласуется с избранной стратегией и выполнено на уровне».

• Чтобы проверить соответствие рекламного объявления избранной стратегии, нужно знать функциональные цели в отношении целевых аудиторий, цели коммуникации и позиционирования. Эти сведения можно почерпнуть либо из резюме рекламной стра­тегии (см. гл. 18), либо из плана РКС.

• Чтобы определить, хорошо ли выполнено рекламное обращение, нужно, во-первых, оценить тактику создания осведомленности о марке и отношения к ней (см. гл. 8 и 9, Затем оценивается способность объявления привлекать внимание (гл. 10).

В табл. 19.2 перечислены факторы, которые могут использоваться при управлен­ческом тестировании (на практике каждый из них должен быть подробно описан). Составление полного перечня факторов — дело нелегкое, но необходимое.

Таблица 19.2. Факторы, используемые в управленческом тестировании*

A. Функциональные цели в отношении целевой аудитории
\. Соответствие объявления целевой аудитории

2. Правильно ли объявление адресовано лицу, принимающему решение

3. Конкретные функциональные цели (должны быть четко выражены в рекламе с непосредственной реакцией или ясно подразумеваться в остальных случаях)

Б. Цели коммуникации и позиционирование

1. Потребность в категории: (1) правильно ли отображена (представлена) и адекват­но ли «продана* в объявлении; (2) напоминает ли объявление о ней; (3) опущена.

2. Осведомленность о марке; О) адекватна ли тактика улучшения узнаваемости марки (табл.8.1), вспоминания марки (табл. 8.2), либо адекватны и та, и другая (табл. 8.3)

За. Отношение к марке (позиционирование выгод): акцентируется ли уникальная вы­года (выгоды); упоминаются ли выгоды, характерные для категории; затенены ли слабые стороны; оценка остальных обязательных элементов (если требуется)

36. Отношение к марке: адекватна лн тактика соответствующей стратегии формиро­вания отношения к марке (табл. 8.4,8.6, 9.1, 9.2 ил и 9.4)

3. Намерение совершить покупку: создается или предполагается

4. Содействие покупке: адекватно включено в рекламу или опущено

---

B. Привлечение внимания (необязательно)

1-п. Соблюдение основных правил в зависимости от типа объявления (табл. 10.2, 10.5, 10.8,10.12,10.14,10.16,10.18иЮ.19или 10.20)

*См. комментарии в тексте.

Мы предлагаем по каждому пункту оценивать объявление по 11-балльной (от 0 до 10) шкале;

	0 1	2 3	4567	> 9 10
	Совершенно неудовлетворительно		Нейтрально (-50/50.)	Отлично

Пользоваться такой шкалой очень просто. Кроме того, если соответствие всем фак­торам оценивается по одному принципу, не нужны весовые коэффициенты, вызываю­щие массу споров.

эксперты. В тестировании такого рода должно участвовать большое число экспер­тов, причем каждый из них ставит свою оценку индивидуально — в ходе исследова­ния не допускается никакого общения между экспертами ⁵.

В идеале необходимо от шести (крайний минимум — три) до десяти экспертов. В крупных компаниях мы отбирали (случайная выборка) по 20 экспертов для тести­рования каждого рекламного объявления. Не очень желательно, но допустимо в та­ких случаях привлекать всего 20 человек (объявления распределяются между ними также случайным образом). Кроме того, желательно, чтобы среди экспертов были представители и рекламного агентства, и фирмы-заказчика.

Эксперты не должны быть специалистами по рекламе. От них требуется не столько опыт, сколько усердие. Мы добивались отличных результатов, когда брали в качестве экспертов помощников — специалистов по маркетинговым исследованиям и стажеров. Однако в первую очередь это должны быть представители команды по уп­равлению рекламируемым продуктом.

обработка результатов. По каждому фактору подсчитывается общее число баллов выставленных каждому объявлению всеми судьями. Затем по каждому фактору стро­ится распределение частоты оценок и определяется срединное значение (медиана) Наконец, эксперты (или уполномоченная часть из них, если экспертов много) встре­чаются, чтобы обсудить результаты исследования. В ходе обсуждения:

1. Отбрасываются объявления (концепции), у которых много оценок «ниже 5»: либо медиана меньше 5, либо с бимодальным распределением оценок, таким, что, скажем треть из них ниже 5,

2. Рассматриваются оставшиеся объявления (концепции). Логично дать общую оценку каждой «прошедшей в финал» концепции, хотя такая оценка покажет лишь относительную позицию объявления по сравнению с остальны­ми и не может использоваться в качестве абсолютного значения эффективности. Мы предлагаем выставлять общую оценку, используя 11-балльную шкалу от 0 до 10 для всех простых факторов, а для сложных— оценивать их составляющие (0— «пло­хо»,! —«хорошо»). Затем оценки суммируются и итоговая величина переводится в оценку от 0 до 10. При этом вес всех факторов получается равным.

---

Смотрите также файлы

• Глава 18 [529-561].doc

• Глава 16 [466-501].doc

• Глава 20 [602-628].doc

• Глава 6 [154-186].doc

• Глава 9 [251-291].doc