ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 166
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Темп изменения прибыли от продаж в плановом периоде по сравнению с базисным тогда будет определяться по формуле 1.6
, (1.6)где ∆П прирост (уменьшение) прибыли от продаж;
Иц изменение цен на реализуемую продукцию в плановом периоде по сравнению с базисным (в долях единицы и соответственно со знаками «+» или «–»);
Ин изменение натурального объема продаж (аналогично величине «Иц»).
Формула 1.6 позволяет решать следующие задачи в процессе планирования финансового результата от продаж:
-
Расчет темпов и направления изменения финансового результата от продаж. -
Целенаправленное изменение планового финансового результата от продаж путем корректировки каждого индекса в пределах имеющихся практических возможностей. -
Определение необходимого уровня одного из индексов, если известен другой и задана нужная организации сумма плановой прибыли от продаж. -
Определение уровня индексов, обеспечивающих критический объем продаж, т.е. нулевую прибыль в плановом периоде.
Таким образом, операционный леверидж инструмент, позволяющий оперативно реагировать на динамику спроса и принимать решения, связанные с изменениями финансового результата от продаж.
Однако применение методов маржинального анализа ограничено рядом условий, в числе которых:
-
Устойчивый характер переменных расходов к выручке от продаж. -
Неизменность постоянных расходов. -
Постоянство структуры продаж по видам (группам) продукции.
Литвин М.И. предлагает использовать факторную модель прогнозирования прибыли от продаж, которая имеет следующий вид (формула 1.7)
PSp = PSb ± DS ± DN ± DVC ± DFC ± DP, (1.7)
где PSp прогнозируемая прибыль;
PSb прибыль базисного периода;
DS влияние изменения объема продаж;
DN влияние структурного (ассортиментного) сдвига в объеме продаж;
DVC влияние изменения переменных расходов;
DFC влияние изменения постоянных расходов;
DP влияние изменения продажных цен на продукцию организации.
1. Фактор влияния объема продаж на прибыль (DS) может быть рассчитан по формуле 1.8
DS = DTs*OL*PSb, (1.8)
где DTs прогнозируемый прирост выручки от продаж;
OL операционный рычаг;
PS прибыль от продаж в базовом периоде.
2. Влияние фактора структурных сдвигов в объеме продаж (DN) определяется по формуле 1.9
DN = Sb*Tb*DMPn, (1.9)
где Sb выручка от продаж в базовом периоде;
Tb прогнозный темп роста выручки от продаж;
DMPn изменение коэффициента маржинального дохода из-за структурных сдвигов.
3. Влияние на прибыль фактора переменных расходов (DVC) определится как (формула 1.10)
DVC = Sb x Ts x VCn x VCp, (1.10)
где VCn коэффициент переменных расходов с учетом структурных сдвигов (1 – MPn);
VCp прогноз снижения переменных расходов (с обратным знаком).
4. Влияние на прибыль фактора постоянных расходов (DFC) определяется прямым счетом, но с обратным знаком.
5. Влияние на прибыль фактора цен (DP) определится по формуле 1.11
DP = Sb* Tb*Pp, (1.11)
где Pp прогнозируемое изменение цен на продаваемую продукцию
Применение факторных моделей расширяет возможности прогнозирования прибыли.
Эти модели хорошо поддаются программированию и сочетаются с использованием возможностей обработки данных на персональных компьютерах, особенно для расчета структурных сдвигов.
1.3 Характеристика процесса и основных этапов финансово-хозяйственной деятельности
Под управлением финансовыми результатами предприятия понимают комплекс мероприятий по управлению кредитно-денежными отношениями предприятия, реализуемых в определенном порядке ответственной структурой для решения взаимосвязанных задач восстановления, укрепления и расширения финансов [18].
В общем плане текущие задачи по управлению финансовыми результатами определяются хозяйственной деятельностью предприятия, зафиксированной практически в каждом уставе: улучшение финансовых результатов или максимизация прибыли.
К конкретным задачам по улучшению финансового результата относятся:
-
оптимизация затрат (оценка размеров и структуры, выявление резервов, рекомендации по снижению и др.); -
оптимизация доходов (соотношение прибыли и налогов, распределение прибыли и др.); -
реструктуризация активов предприятия (выбор и обеспечение разумного соотношения текущих активов); -
обеспечение дополнительных доходов предприятия (от непрофильной реализационной и финансовой деятельности, реструктуризации имущественного комплекса – «сброса» излишних видов имущества, основных фондов, долгосрочных финансовых вложений); -
совершенствование расчетов с контрагентами (повышение денежной составляющей в объеме продаж); -
совершенствование финансовых взаимоотношений с дочерними обществами.
Соотношение этих задач путём построения «дерева целей» и выделения приоритетов должно определяться по результатам финансовой политики.
Таким образом, можно укрупненно определить основные объекты при управлении финансовыми результатами:
-
Регулирование финансовых результатов производственной деятельности, т.е. определение оптимальных вариантов формирования отдельных элементов себестоимости производства, распределения затрат, ценообразования, налогообложения и т.д. -
Управление активами – деятельность, связанная с формированием имущества предприятия [10].
Имущественные процессы, прежде всего, связаны с инвестициями, направленными предприятием на техническое развитие (реконструкция, обновление технологического оборудования, освоение новых видов продукции, строительство и ремонт недвижимого производственного имущества и т. д.), финансовыми инвестициями (приобретение ценных бумаг, создание дочерних предприятий и т.д.), финансирование текущей производственной деятельности, маневрированием временно свободными денежными средствами, а также с обратными процессами – использованием, ликвидацией объектов имущественного комплекса, их реализацией и т. д.
В связи с этим перед финансовым менеджером стоят взаимосвязанные и разнонаправленные задачи – с одной стороны, выбор наиболее выгодного варианта инвестиций, а с другой – постоянный контроль за эффективным использование существующего имущественного комплекса.
Действительно, управление финансовыми результатами нельзя назвать эффективным, если даже при осуществлении успешной текущей инвестиционной деятельности не уделяется внимание балласту в существующих активах предприятия: финансовые вложения, не приносящие доход, неиспользуемые основные средства, излишки материальных запасов, замороженное капитальное строительство и т. д. От излишних материальных ценностей необходимо избавляться всеми возможными средствами, так как, во-первых, их реализация обеспечивает дополнительный приток денежных средств, которых, как правило, не хватает, во-вторых, это ведет к снижению затрат на их содержание и, в-третьих, снижает налоговое бремя в части налога на имущество.
3 Управление источниками финансовых ресурсов – управление собственным и заемным капиталом [17].
В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет, каких источников покрыть недостаток денежных средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств и др.?
Привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено с анализом эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечение заёмного капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств идет на погашение платы за использование заёмных средств. Поэтому для низко рентабельных предприятий целесообразно привлекать заёмные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под реально эффективные проекты. То же самое относится и к задолженности предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами – после наступления срока платежей задолженность можно рассматривать как платное кредитование предприятия государством. Кредиторскую задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями [16].
В первом случае при накапливании задолженности поставщики могут прекратить поставки, и предприятию придется искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении срока задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность, увеличивается вероятность забастовочного движения, срыва производственной программы, оттока квалифицированного персонала и т. д.
Наиболее безопасным с финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.
Как можно заметить, для полноценного и комплексного управления финансовыми результатами необходима постановка эффективной службы финансового менеджмента, поскольку при управлении финансовыми результатами затрагиваются практически все области и это правильно, так как финансовый результат является конечным результатом деятельности всех подразделений компании. Именно разработка финансового менеджмента на микроуровне должна стать ключевым для стабилизации состояния каждого предприятия и белорусской экономики в целом, поскольку именно рационально организационные финансовые потоки, как кровь живого организма, позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых взаимоотношениях.
Выводы по главе 1
Таким образом, эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются качеством управления финансами. Оно включает в себя финансовое планирование и прогнозирование с такими обязательными элементами, как бюджетирование и бизнес-планирование, разработка инвестиционных проектов, организация управленческого учета, регулярный комплексный финансовый анализ и на его основе решение проблем платежеспособности, финансовой устойчивости, преодоление возможного банкротства предприятия.
Важнейшей формой управления финансами предприятия должны стать решения, суть которых сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальное соотношение собственных и заемных источников финансирования [34].