ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 146
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Компания «ДИАКОН» участвовала в национальном проекте «Здоровье»: в 2006-2007 годахона поставила более 2000 комплектов оборудования со стартовым набором реагентов. Служба технической поддержки успешно осуществила установку, запуск оборудования и обучение персонала.
В настоящее время компания продолжает успешно развиваться и внедряет в практику Российского здравоохранения современные передовые реагенты и оборудование для обеспечения высокого качества лабораторных исследований и повышения стандартов обслуживания пациентов.
На Рисунке 1.1 представлена полная организационная структура ЗАО «ДИАКОН».
Рисунок 1.1— Организационная структура предприятия
1.1.2 Характеристика предмета исследования
Компания делится на три основных департамента, каждый из которых в свою очередь подразделяется на отделы.
Административно-управленческий департамент занимается в основном непосредственно управлением предприятия и ведением документации. Он служит связующим звеном для двух других департаментов. Инженерный департамент отвечает за обслуживание техники. Коммерческий департамент включает в себя наибольшее количество отделов. Он занимается продажами, закупкой, логистикой, связями с общественностью и продвижением товара.
Автоматизируемый отдел — отдел внедрения новых проектов подчиняется службе региональных продаж, которая находится в коммерческом департаменте. Данный отдел разрабатывает новые проекты и принимает решение об их внедрении. Во время работы отдел внедрения новых проектов взаимодействует с каждым из трех департаментов. При необходимости руководитель проекта может обратиться к сотруднику любого из отделов. Плотнее всех автоматизируемый отдел координирует с финансовым отделом, службой региональных продаж и бухгалтерией.
Основными функциями отдела внедрения новых проектов являются:
-
временное планирование проекта; -
бюджетирование проекта; -
ведение документации на проект; -
организация исполнения проекта; -
согласование и координация проектов между собой.
Также в задачи данного отдела входит поиск новых перспективных направлений в развитии проектов.
1.1.3 Существующая технология выбранной функции управления
Существующая технология управления проектами представлена в виде стандарта функционального моделирования IDEF0. Данный стандарт представляет собой графическую нотацию, целью которой является формализация и описание бизнес-процессов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их последовательность во времени.
Методологию IDEF0 можно считать следующим этапом развития графического языка описания функциональных систем SADT (StructuredAnalysisandDesignTeqnique).Исторически, IDEF0, как стандарт был разработан в 1981 году в рамках обширной программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (IntegratedComputerAidedManufacturing) и была предложена департаментом Военно-Воздушных Сил США.
В процессе практической реализации, участники программы ICAM столкнулись с необходимостью разработки новых методов анализа процессов взаимодействия в промышленных системах. При этом кроме усовершенствованного набора функций для описания бизнес-процессов, одним из требований к новому стандарту было наличие эффективной методологии взаимодействия в рамках «аналитик-специалист».
C 1981 года стандарт IDEF0 претерпел несколько незначительных изменения, в основном ограничивающего характера, и последняя его редакция была выпущена в декабре 1993 года Национальным Институтом По Стандартам и Технологиям США (NIST).
На Рисунке 2.1 представлена контекстная диаграмма. Она отображает основную моделируемую функцию, все входящие и выходящие потоки, а также механизмы и управление процессом.
Рисунок 2.2 представляет собой детализацию контекстной диаграммы. Она состоит из пяти основных процессов. На рисунках 2.3-2.6 представлена детализация первых трех процессов.
Рисунок 2.1— Контекстная диаграмма
Рисунок 2.2— Детализация контекстной диаграммы
Рисунок 2.3— Детализация процесса «Инициировать проект»
Рисунок 2.4— Детализация процесса «Планировать проект»
Рисунок 2.5— Детализация процесса «Организовать исполнение проекта»
1.2 Экономическая сущность исследуемых задач
Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед) — замысел, идея, образ, воплощенные в форму описания, обоснования, расчетов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации. Все виды деятельности, которые можно назвать проектами, имеют ряд общих признаков:
-
они направлены на достижение конкретных целей; -
они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; -
они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; -
все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
Каждый из этих признаков имеет свое определенное значение и особенности.
Направленность на достижение целей.
Каждый проект нацелен на получение определенного результата. Этот результат является движущей силой проекта. Таким образом, все усилия по планированию и реализации проекта предпринимаются для того, чтобы достичь поставленных целей. В ходе работ над проектом появляются также промежуточные цели и задачи, выполнение которых шаг за шагом продвигает проект вперед, пока наконец не будет получен финальный результат.
Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Таким образом, можно сказать, что проект — это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
Ограниченная протяженность во времени.
Любой проект является временным. У любого проекта есть дата начала и предполагаемая дата окончания. Таким образом, все проекты выполняются в течение какого-то определенного периода времени. То, насколько велик этот период, зависит от целей проекта и их сложности. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.
Проект является однократной, не циклической деятельностью. Как система деятельности он существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата.
Уникальность.
Проекты — мероприятия неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Например, существует фирма, занимающаяся строительством коттеджей, которая возводит двадцатый по счету однотипный коттедж. Степень уникальности ее проектов достаточно невелика. Базовые элементы такого дома идентичны элементам предыдущих возведенных домов. Однако, основные источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации. В данном случае — в расположении коттеджа и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если фирма разрабатывает уникальный прибор или технологию, то она имеет дело с задачей достаточно уникальной, так как занимается тем, что никогда раньше не делалось. Такой проект будет полон риска и неопределенности, поскольку прошлый опыт в данном случае может лишь ограниченно подсказать, чего можно ожидать при выполнении проекта.
Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта. По мере выполнения работ соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение. Существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.
Таким образом, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле соблюдения календарного графика.
В общем виде проектный менеджмент определяет процедуры и методы реализации пяти основных групп управленческих процессов. К ним относятся:
-
инициация проекта; -
планирование; -
организация исполнения; -
контроль исполнения; -
завершение проекта.
Инициация проекта представляет собой процесс управления проектом, результатом которого является решение о создании проекта и соответствующий ему приказ.
Инициация проекта включает в себя три процедуры. Первая — разработка концепции проекта. Для начала руководство компании анализирует существующую проблему и потребность в проекте. Важным фактором является сбор исходных данных, на основе которых будет приниматься решении о создании проекта или же отказе от него. Далее определяются цели и задачи будущего проекта. В зависимости от того, чего руководство хочет достичь, рассматриваются также альтернативные варианты проекта.
Вторая процедура — рассмотрение и утверждение концепции. Неутвержденная концепция отправляется на доработку, а утвержденная переходит на следующий этап.
Третья процедура представляет собой непосредственно процесс принятия решения о начале проекта.
Планирование проекта — непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом всех факторов реализации. Основным результатом данного этапа является план проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе работы могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении. Такие изменения требуют уточнения планов, а зачастую и перепланирования. Поэтому процессы данного этапа могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с плана предварительного укрупненного, и заканчивая более детальным.
Планирование — комплексный процесс, который предполагает рассмотрение, анализ и прогнозирование различных функциональных областей проекта. Планирование включает в себя следующие процедуры:
-
планирование целей и содержания проекта; -
планирование работ проекта. На данном этапе обозначаются основные работы, определяется, сколько времени займет проект и кто будет им заниматься; -
планирование затрат и финансирования проекта. На основе информации о доступных средствах, создается план затрат и определяется бюджет проекта.
Важно не забывать, что уточнение и более четкая детализация планов происходит по ходу реализации проекта.
Организация исполнения проекта — процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.
Процедуры, из которых состоит организация исполнения:
-
распределение функциональных обязанностей и ответственности; -
организация контроля выполнения расписания проекта; -
организация контроля затрат по проекту.
Результатом вышеперечисленного являются отчеты о времени и затратах соответственно. Как правило, данный этап — наиболее трудоемкий и несет большую ответственность. Поэтому менеджеру проекта в ходе его исполнения особенно потребуются лидерские навыки, умение быстро находить выход из стоящих перед ним проблем, а также умение разрешать конфликты.
Процесс контроля исполнения проекта представляет собой процесс сравнения плановых и фактических показателей проекта. На данном этапе анализируются отклонения и определяются их причины, оцениваются возможные альтернативы, а в случае необходимости принимается решение о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений.
Контроль исполнения проекта включает в себя следующие процедуры:
-
сбор отчетности о ходе работ по проекту; -
анализ текущего состояния проекта относительно базовых показателей; -
прогнозирование достижения целей проекта. В случае отсутствия проблем и вопросов по вышеперечисленным процедурам проект переходит на стадию завершения. Как правило, такое развитие событий встречается довольно редко. Если же поступает информация о нарушениях, то выполняется еще несколько процедур; -
подготовка и анализ последствий корректирующих воздействий; -
принятие решений о воздействиях и изменениях. В случае положительного решения происходит их осуществление.
Итогом данного процесса является либо скорректированный план, по которому проводят дальнейшие работы, либо приказ о завершении проекта.
Завершение проекта — процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта.
Процедуры, выполняемые в ходе завершения проекта:
-
список открытых вопросов и заключительных работ; -
разрешение всех спорных вопросов; -
заключительная оценка финансовой ситуации; -
заключительный отчет по проекту и организация проектной документации; -
сдача результатов проекта заказчику; -
роспуск команды проекта; -
документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.
Результирующими документами последнего этапа являются постпроектный отчет и заключительный отчет.
В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для возможности последующего использования при реализации других проектов в будущем.
1.3 Постановка задачи на разработку ЭИС
На данное время отдел внедрения новых проектов компании «ДИАКОН» не имеет четкой системы временного планирования и бюджетирования. Также нет системы назначения ответственных за проект и системы контроля. Отсутствие данных систем существенно осложняет работу и делает основные задачи отдела трудновыполнимыми.
Компания нуждается в новой системе управления проектами, которая поможет руководителю в выполнении работ по каждому из проектов. Такая система должна обладать следующими функциями:
-
распределение обязанностей; -
ведение бюджета проекта; -
отслеживание отклонений в планировании; -
отслеживание выполнения плана; -
организация системы документации; -
возможность быстрого доступа к опыту прошлых проектов; -
организация системы временного контроля; -
возможность сравнить план проекта и ведущимися работами.
Внедрение системы управления проектами существенно облегчит работу автоматизируемого отдела и сократит время, затрачиваемое на каждый проект.
В процессе работы система будет оперировать следующей промежуточной информацией:
-
информация о потребности в проекте; -
информация о сроках проекта; -
информация о затратах проекта; -
информация о нарушениях, если они имеются; -
информация об отсутствии нарушений в проекте; -
информация о работниках; -
информация о доступных средствах.
Список документов, с которыми будет работать система:
-
список проектной команды; -
отчет о времени проекта; -
отчет о затратах проекта; -
отчет об изменениях; -
отчет о текущем состоянии проекта; -
отчет о проектах компании.
1.4 Анализ существующих разработок
Как правило, системы управления проектов делятся на системы начального уровня и профессиональные системы. К системам начального уровня относятся системы календарного планирования и контроля. Профессиональные системы управления проектами в основном представляют собой уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные модули, предназначенные для решения специфических задач.
1.4.1Система “PrimaveraProjectPlanner”
Данная система ориентирована на управление крупными проектами масштаба предприятия или холдинга. Решение компании PrimaveraSystemsInc. ориентировано на создание единой корпоративной системы управления проектами. Применение такой системы позволяет:
-
всем уровням управления проектами компании единовременно пользоваться одной и той же информацией с необходимой степенью агрегации с учетом прав доступа каждого пользователя; -
координировать работу всех участников проектов; -
автоматически рассчитывать критический путь, определять загрузку ресурсов и помогать устранять ресурсные конфликты как внутри одного проекта, так и с учетом всех проектов, ведущихся компанией; -
сокращать время, затрачиваемое на планирование и перепланирование, в том числе благодаря использованию базы знаний компании, в которой сохраняются ранее выполненные типовые проекты и фрагменты проектов; -
автоматизировано вводить фактические данные в графики работ проекта, что дает возможность оценивать реальное состояние дел на площадке и сравнивать его с отчетностью подрядчиков; -
прогнозировать развитие проектов, проводить анализ «Что-Если» и выбирать вариант проекта, наиболее соответствующий целям компании.
Интерфейс системы — стандартный, оконный. Локализация коснулась всего, кроме системы меню (названия полей, встроенные отчеты, руководство пользователя). В версии 1.0 было ограничение на количество одновременно открытых проектов — не более 4, однако в следующих проектах это ограничение снято. В поставке — несколько десятков стандартных шаблонов представления проекта (в документации — макетов), пользователю предоставляется возможность создавать и сохранять собственные макеты. Поставляемый в составе пакета генератор отчетов ReportSmith позволяет создавать любые табличные и графические отчетные формы.
1.4.2 Продукт “OpenPlan”
Этот продукт позиционируется как профессиональная система управления проектами масштаба предприятия. Выпускается в трех версиях: Enterprise, Professional и Desktop.
Рабочее пространство представлено в виде нескольких рабочих столов, на которых помещаются ярлыки к стандартным объектам (файлы проектов, календарей, ресурсов, кодов, шаблонов). При открытии проекта открывается «записная книжка проекта»— набор рабочих столов с ярлыками к файлам, непосредственно относящимся к проекту. В поставку входит несколько десятков наиболее распространенных шаблонов представления проекта. Применение шаблона осуществляется простым перетаскиванием нужного ярлыка на записную книжку проекта.
В продукте весьма развита система ресурсного планирования. Реализовано два базовых метода расчета расписания:
-
ресурсное планирование при ограниченном времени — приоритетной является необходимость придерживаться общей даты завершения проекта при попытке минимизировать степень перегрузки ресурсов. В результате ресурсы могут быть перегружены; -
ресурсное планирование при ограниченных ресурсах — приоритет отдается предотвращению перегрузки ресурсов, даже если это приведет к выходу проекта за рамки расписания.
В данной системе реализован тип материальных ресурсов с ограниченным сроком хранения. При назначении исполнителей на операции можно указывать требуемую квалификацию или альтернативный ресурс и тогда, при ресурсном планировании, система предложит наиболее оптимальный, с точки зрения загрузки, ресурс.
Различий в интерфейсе между версиями данного продукта нет. Однако,OpenPlanDesktop ограничен функционально. В ней присутствуют все функции для планирования и контроля за выполнением проекта, но нельзя работать свнешнимиподпроектами, создавать пользовательские поля, отчеты, шаблоны представлений, выполнять анализ рисков.
1.4.3 Система “SpiderProject”
Отечественная система управления проектами. Версия под DOS появилась еще в 1992 году. От версии к версии улучшается не только интерфейс системы, но и ее функциональность.
Рабочее пространство главного окна разбито на три функциональные зоны. В левой ее части — ярлыки к открытым проектам. В средней части — ярлыки на шаблоны представления и данные проекта. В правой части располагаются ярлыки на открытые документы проекта. Документ проекта можно создать из текстовых файлов, html-файлов или файлов баз данных.