Файл: Муниципальное управление (Половинкин).pdf

линейную,  функциональную,  штабную,  проектную  и  матричную 

организационные структуры. 

Линейная  структура 

характеризуется  несколькими  уровнями 

руководства.  При  этой  структуре  каждое  подразделение  (или  отдельный 

исполнитель)  подчиняются  и  получают  задания  от  одного  вышестоящего 

органа управления, который обеспечивает руководство подчиненными ему 

подразделениями, самостоятельно выполняя все управленческие функции. 

Линейная 

структура 

позволяет 

системе 

управления 

четко 

функционировать  при  решении  стабильных  задач,  выполнении 

повторяющихся операций. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от 

высшего звена управления к низшему. 

Преимущества 

линейной 

организации 

- 

ответственность, 

установленные обязательства, распределение обязанностей и полномочий, 

оперативный  процесс  принятия  решений,  простота  в  понимании  и 

использовании, возможность поддержать необходимую дисциплину. 

Недостатки линейной структуры: 

1.

Руководитель  должен  обладать  разносторонними  знаниями,  а  это 

бывает трудно совместить в одном лице. 

2.

Негибкость,  жесткость,  неприспособленность  к  каким-либо 

изменениям  структуры  (смена  руководителя  может  привести  к 

более  серьезным  последствиям,  чем  при  гибком  построении 

организационной структуры). 

3.

Метод  управления  может  быть  бюрократическим,  что  сдерживает 

инициативу сотрудников. 

4.

Руководящие  лица  могут  быть  перегружены  обязанностями, 

ответственностью, что может привести к плохому управлению. 

Функциональная  структура  - 

первая  современная  организационная 

форма,  сложившаяся  в  середине  XX  в.  При  этой  структуре  в  пределах 

определенных 

функций 

управления 

создаются 

соответствующие 

функциональные 

органы, 

передающие 

нижестоящим 

звеньям 

обязательные  для  них  решения.  Она  основана  на  разделении  труда  в 

аппарате  управления.  Каждый  функциональный  руководитель  обладает 

всеми  правами  распорядительства  по  вопросам,  входящим  в  его 

компетенцию.  Подразделение  или  исполнитель  получает  задание  по 

выполняемому  ими  кругу  задач  не  только  от  непосредственного 

руководителя, но и от функциональных управляющих органов. 

К  преимуществам  функциональной  структуры  можно  отнести 

стимулирование 

профессиональной 

специализации, 

уменьшение 

дублирования усилий и специализация деятельности на функциях. 

Вместе с тем эта структура не лишена и недостатков. Подразделения 

могут  быть  заинтересованы  в  реализации  локальных  целей  в  большей 

степени,  чем  задач,  являющихся  приоритетными  для  руководства  города. 

Также  важным  отрицательным  моментом  является  то,  что  при  подобной 

структуре  цепь  команд  от  руководителя  к  исполнителю  становится 

слишком  длинной,  что  затрудняет  коммуникацию.  Множественная 

управленческая  информация,  исходящая  от  различных  руководителей, 

зачастую  противоречива  и  не  увязана  во  времени  с  возможностями 

исполнителей, что затрудняет их работу. 

Штабная,  или  линейно-функциональная,  структура 

возникает  в 

результате  синтеза  линейного  и  функционального  управления.  При  этом 

функциональные  руководители  утрачивают  право  принятия  решений  и 

руководства  подразделением.  Они  лишь  участвуют  в  постановке  задач, 

требующих  решения,  формировании,  и  подготовке  выбора  решений, 

оказывая  помощь  линейному  руководителю  в  выполнении  отдельных 

функций управления. 

Основной  недостаток  штабной  структуры  связан  с  возможной 

несогласованностью 

в 

работе 

функциональных 

подразделений. 

Ответственность  за  выполнение  одной  и  той  же  задачи  распределяется 

между  различными  подразделениями,  что  приводит  к  дополнительным 

согласованиям,  а  в  результате  и  к  ухудшению  процесса  выработки  и 

принятия решений. 

Проектная  организация 

представляет  собой  временную  структуру, 

создаваемую для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, 

что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники 

из разных направлений с целью осуществления сложного проекта, т.е. так 

называемый принцип «мозговой атаки». По завершению проекта подобная 

организация, как правило, распускается. 

Однако 

невозможность 

перераспределения 

трудовых 

и 

материальных  ресурсов  между  проектами  снижает  гибкость  и 

эффективность  управления,  что  практически  исключает  применение 

проектных структур в чистом виде и требует их рационального сочетания 

со  штабной  структурой.  Такое  сочетание  представляет  собой  матричную 

структуру управления. 

Матричная  организация 

характеризуется  тем,  что  члены  проектной 

группы  находятся  как  в  подчинении  руководителя  проекта,  так  и 

руководителей  функциональных  подразделений,  в  которых  они  работают 

постоянно. Такая структура позволяет упорядочить как вертикальные, так 

и  горизонтальные  связи,  сократить  их  протяженность  в  процессе 

управления, 

свести 

к 

минимуму 

отрицательные 

последствия 

многоуровневого  линейного  подчинения,  ускорить  принятие  решений, 

повысить ответственность за их содержание и результаты. 

Матричная  структура  также  позволяет  достичь  большей  гибкости  и 

большей координации, чем в функциональной структуре, т,е. она лучше и 

быстрее реагирует на изменение внешней среды. 

Суть  матричной  структуры  управления  состоит  в  оптимизации 

вертикально-горизонтальных уровней управления, что предполагает: 



назначение  заместителей  (вице)  губернатора  в  качестве 

руководителей  проектов  по  отдельным  подсистемам  в  соответствии  со 

структурой разрабатываемой проблемы; 



выделение в каждом подразделении ответственных исполнителей, 

за которыми закрепляется конкретный объем работ по данному проекту, а 

также выполнение некоторых управленческих функций; 



четкое разделение функций и ответственности между линейными 

руководителями  путем  разработки  подробной  структуры,  модели 

организационной  структуры,  описания  ее  функционирования,  разработки 

положений, рекомендаций и инструкций; 



подробное  описание  всех  организационных  связей  с  указанием, 

кто  и  в  какой  степени  участвует  в  разработке,  когда  выполняется  данная 

работа, каков ее объем, чем она заканчивается и куда передается; 



организацию  документооборота  потоками  информации  для  ее 

своевременного  получения  в  заданное  время  как  руководителем  проекта, 

так и линейным руководителем. 

Внедрение матричной структуры требует внесения соответствующих 

изменений  в  организационную  структуру  администрации  города.  В 

частности,  она  приводит  к  образованию  проектных  групп,  которые 

объединяют 

ведущих 

специалистов 

различных 

подразделений, 

работающих над одним проектом. Для слаженности в работе проектных и 

линейных  структур  целесообразно  создание  специального  органа 

управления, основными задачами которого являются: 



подготовка информации, необходимой для принятия решений на 

высшем уровне управления; 



комплексная  координация  и  оценка  выполнения  принимаемых 

решений в отдельных сферах системы управления; 



подготовка  предложений  по  перераспределению  специалистов 

различных подразделений между разрабатываемыми темами. 

Основные  положения  матричной  структуры  могут  использоваться 

как  в  администрации  города  в  целом,  так  и  в  его  внутренних 

подразделениях. Обычно матричная структура целесообразна: 



при выполнении небольших и средних проектов. При увеличении 

их масштабов быстро растет сеть коммуникаций, что ведет к замедлению 

процесса принятия решений; 



при большом числе выполняемых одновременно проектов в связи 

с ростом нагрузки на высшее звено управления, а также из-за конфликтных 

ситуаций,  возникающих  при  установлении  приоритетов  работ  по  разным 

проектам. 

Типы  и  виды  структур  исполнительных  органов  территориального 

управления требуют отдельного исследования. 

В  современных  условиях  развитие  организационных  структур 

отраслевого управления, как известно, идет по пути перехода от линейно-

функциональных  к  дивизиональным,  штабным,  проектным,  проблемно-

целевым и программно-целевым структурам. 

Такие преобразования в организации производства позволяют ввести 

необходимую 

децентрализацию 

и 

предоставить 

оперативную 

самостоятельность 

подразделениям 

и 

филиалам 

объединений, 

организаций. Все эти организационные структуры предполагают создание 

координационного  механизма  для  осуществления  горизонтальных  связей 

при  принятии  стратегических  решений.  На  наш  взгляд,  в  процессе 

предоставления  большей  самостоятельности  отраслевым  комитетам  и 

территориальным  управлениям  районов  необходимо  создавать  также 

соответствующую 

координационную 

систему 

для 

развития 

горизонтальных связей. 

Следует  отметить,  что  стабилизация  развития  районов  города  и 

преодоление  экономического  кризиса  требуют  усиления  координации 

между  хозяйственными  субъектами  на  основе  выработки  единой 

социально-экономической  и  хозяйственной  политики.  Вследствие  этого 

движение в направлении создания механизма межотраслевой координации 

экономики  районов  является  объективно  положительным  и  заслуживает 

особого  внимания.  Создание  такого  механизма  на  районном  уровне