Файл: Конфликты в процессе разработки управленческих решений.docx
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 269
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
– если необходимо получить решение быстро,
– если обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы,
– если вы предпочитаете получить, хоть что-то чем потерять все.
4. Избегание (уход) – игнорирование или фактическое отрицание конфликтной ситуации, связанно с отказом от своих интересов и с неготовностью пойти на встречу др.
Недостатки: не рациональна, т.к. не решает проблемы
Достоинства: выгодные возможности для ведения переговоров
Целесообразно использовать:
– если знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу,
– если кажется, что лучше отложить решение, потому что открытое обсуждение может ухудшить ситуацию,
– если исход конфликта не очень важен для вас,
– если необходимо ослабить высокую напряженность,
– если возможно решение без конфликта.
5. Приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого.
Принцип: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть!» Целесообразно использовать:
– если вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми,
– если вас не особо волнует конфликт,
– если вы понимаете, что итог намного важнее для другого чем для вас.
Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.
1. Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.
Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».
2. Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.
Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.
3. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».
4. Метод сглаживания. Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.
Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».
Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».
5. Метод скрытых действий. Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.
Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».
Негативные последствия метода: скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям; акты саботажа; распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству; возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.
6. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.
Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш-выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.
Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.
7. Метод компромисса
Компромисс – вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.
В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.
Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.
Технология метода: переговоры; каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу; поиск приемлемых решений.
Ограничения для применения метода компромисса: нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения); принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным; в случае оспаривания участниками принятых обязательств.
Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.
8. Метод сотрудничества – соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.
Специфические действия конфликтующих сторон: ориентация на разрешение проблемы; акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть; подход к конфликту как к вызову.
Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем: определите проблему в категориях целей, а не решений; когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.
9. Метод силы – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в следующих ситуациях: когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств; в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты); в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту; против социальных групп с деструктивным поведением.
Вероятные модели поведения: навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»; использование конкуренции; использование власти путем принуждения; требование подчинения.
Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.
3. Понятие «Управленческие решения». Этапы принятия управленческих решений
Термин «управленческое решение» в литературе по управлению и менеджменту определяется неоднозначно и имеет разные определения. Управленческое решение может включать положения общей теории принятия решений, отдельные аспекты организационного, социального или психологического характера и иметь такие формулировки как:
– выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
– выбор определенного курса действий из возможных вариантов;
– продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;
– выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.
Наиболее часто термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях:
– в одном случае под ним подразумевается фиксированный результат управленческой деятельности, принятый план действий, постановлений и т.п.;
– в другом случае – процесс выработки и принятия наилучшего варианта плана действий для решения назревшей проблемы или возникшей задачи.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Управленческое решение на предприятии – это действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии.
Магданов П.В.: Управленческое решение – подготовка совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления. Управленческое решение – это разрешение проблемной ситуации, связанной с текущим или ожидаемым состоянием объекта управления. Как процесс решение означает поиск, идентификацию и анализ управленческих задач, изучение и прогнозирование состояния объекта управления, установление (переоценку) целей управления, разработку плана мероприятий, организацию их выполнения и контроль.
Управленческое решение – творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы.
Принятие решения – сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели.
Признаки управленческого решения:
1) принимается при наличии цели управления, установленного критерия эффективности процесса управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение назначенной цели;
2) является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели, или вариант управляющих воздействий на объект управления, для достижения поставленной цели;
3) может периодически корректироваться при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий в обстановке окружающей среды.
Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Такая схема представлена на рис. 3.
Рисунок 3 – Схема процесса принятия решения
Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью. Реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.
Этап 1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.
Этап 2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее.
Существуют два способа понимания проблемы:
Проблема – ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;
Проблема – потенциальная возможность.
Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Этап 3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.
Этап 4. Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы.