19. Управление содержанием и смыслами проекта

20. Описание содержания проекта на примере

Пример: Проект «Суперсвадьба»

• Финиш: 23 ноября 2013 года

• Бюджет 500 тысяч.

• Ресурсы-исполнители : жених Вася, невеста Зинаида, их родители, 2 подруги невесты, 1 друг жениха.

• Пакеты работ:

• 1. Купить наряды и аксессуары

• 3. Снять фильм «Love Story»

• 4. Найти ведущего, стилиста, кинооператора, флориста, дизайнера,фотографа

• 5. Заказать машины

• 6. Заказать ресторан

• 7. Разучить танец

• 8. Организовать регистрацию

21. Участники проекта, матрица ответственности, матрица проектных коммуникаций

Участники проекта:

• Спонсор/заказчик (инициаторы проекта)

• Исполнители (руководитель, проектная команда)

• Потребители

Успешные проекты удовлетворяют ВСЕХ участников

• Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

• Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

• Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

• Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку. 

• Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. 

• Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта). 

• Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. 

• Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

• Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

• Поставщики-субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

• Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

• Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них

---

Матрица ответственности:

• 1. Перечислить основные работы проекта (иерархическая структура работ)

• 2. Перечислить всех или группы участников

• 3. Закодировать матрицу ответственности

• 4. Включить матрицу ответственности в план управления проектом

Матрица ответственности:

• Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

• Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:

• 1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

• 2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

• 3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явных глупостей и неточностей.

• 4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Основные коммуникативные потребности участников проекта:

• Обязанности. Необходимо знать , за какую часть отвечать, в чем участвовать

• Координация. Выполняя полученную работу, члены команды зависят друг до друга

• Ход выполнения проекта. Информация о текущем состоянии дел

• Информированность о принимаемых решениях

Формы коммуникаций:

• интерактивные коммуникации. Между двумя или более сторонами, осуществляющими многосторонний обмен информацией. Данный метод является наиболее эффективным для обеспечения общего понимания определенных вопросов всеми заинтересованными сторонами; он включает в себя встречи, телефонные переговоры, видеоконференции и т. д.

• коммуникации методом информирования без запроса. Информация отсылается определенным получателям, которые должны о ней узнать. Данный метод обеспечивает распространение информации, но не гарантирует того, что она будет фактически получена или понята предполагаемой аудиторией. К коммуникациям методом информирования без запроса относятся письма, записки, отчеты, сообщения по электронной почте, факсы, голосовые послания, пресс-релизы и т. д.

• коммуникации методом информирования по запросу. Используются для очень больших объемов информации или для очень больших аудиторий, когда требуется, чтобы получатели обращались к передаваемому содержанию по своему собственному желанию. К таким методам относятся сайты интрасетей, обучение с использованием электронных технологий, банки данных и т. д.

Принципы построения коммуникационной среды:

• принцип целостности;

• принцип достаточности;

• принцип регулярности;

• принцип понятности и простоты;

• принцип доверительности общения;

• принцип стратегического использования неформальных связей

---

План управления коммуникациями:

• требования заинтересованных сторон проекта к коммуникациям;

• сведения о передаваемой информации, включая язык, формат, содержание и степень детализации;

• причина распространения данной информации;

• сроки и периодичность распространения требуемой информации;

• лицо, отвечающее за передачу информации;

• лицо, выдающее разрешение на раскрытие конфиденциальной информации;

• лицо или группы лиц, которые будут получать информацию;

• методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебные записки, сообщения по электронной почте и/или пресс-релизы);

• ресурсы, выделенные на коммуникационные действия, включая время и бюджет;

• схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни проблем, которые не могут быть решены персоналом на более низком уровне;

• метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;

• глоссарий общепринятой терминологии;

• блок-схемы информации проекта, работ по проекту с указанием возможной последовательности разрешений, списка отчетов, планов совещаний и т. д.;

• ограничения коммуникаций, возникающие обычно вследствие определенных законодательных или нормативных актов, технологий, правил организации и т. д.

Матрица коммуникаций:

Получают	Спонсор	Руководитель проекта	Администратор проекта	Системный архитектор
Документ проекта
Отчет по вехам	ежеквартально	ежемесячно	еженедельно	ежемесячно
Отчет по затратам	ежемесячно	еженедельно	еженедельно	по необходимости
Протокол совещаний команды	никогда	еженедельно	еженедельно	еженедельно
Обзор группы проектов	раз в 2 месяца	ежемесячно	никогда	никогда

22. Функции руководителя проекта

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта). 

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

• Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

• Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

• Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

• Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

• Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

• Обеспечивает исполнение плана проекта;

• Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

• Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

• Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

• Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

• Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

• Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

• Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

---

23. Формы и инструменты проектногокомандообразования

Основные характеристики команды проекта:

• Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.

• Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

• К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

• Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы.

• По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Факторы формирования команды:

• Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту.

• Организационно-культурная среда команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

• Организационные аспекты формирования команды. При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. 

• Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности. Эффективность — это, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику эффективности.

Методы формирования команды проекта:

• Целеполагающий подход  позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

• Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличениевнутрикомандных коммуникаций.

• Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

• Проблемно- ориентированный подход. Каждый член команды выбирается под решение конкретной проблемы

---

Состав команды проекта:

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются: нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде; контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков. 
Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекомуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.
Менеджер по финансам осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.
Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

24. Краудсорсинг

Краудсо́рсинг (crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — передача определённых производственных функций неопределённому кругу лиц. Решение общественно значимых задач силами множества добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий

Краудсорсинг:

• Выполнение работы одного специалиста большой группой людей. Передача работы от одного человека группе людей в этом случае осуществляется в виде открытого призыва 

• Применение принципов открытого кода в областях, не связанных с программированием

• Способ решения задач посредством обращения за помощью к большому числу людей или организаций, чаще всего с использованием Интернета

• Бизнес-модель, основанная на передаче определенных заданий большой группе потребителей как третьей стороне. Краудсорсинг может придать значимость создаваемому продукту или сервису и укрепить полезные связи между потребителями и компанией 

• Способ получить искомые сервисы, идеи и любые другие содержательные материалы, обращаясь к большой группе людей, чаще всего из онлайн сообществ, а не к штатным работникам или поставщикам 

• Аутсорсинг части рабочих заданий группе людей, действующих независимо друг от друга, и готовых предоставить свои услуги в обмен на опыт, признание или небольшую плату.

---

Смотрите также файлы

• шпоры по долговой.docx

• отчет.docx

• введение в гп.docx

• s_20_voprosa_ekonomika.docx

• Rim.docx