Файл: Дейл Брекенридж Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий.pdf

благодаря тому, что…” И далее вы как можно подробнее расскажете мне о том, как именно будете шлифовать свое мастерство вплоть до мая следующего года, чтобы соответствовать полученному высшему баллу».
Он пояснил, чтобы при сочинении писем они представляли себя в будущем и, оглядываясь назад, рассказывали о том, что было открыто и постигнуто ими за год, чтобы они описывали пройденный за это время путь так, словно все это уже позади. Студентам, на их собственное усмотрение, разрешалось упоминать о каких-то особых целях или о победах на конкурсах.
Однако Зандеру нужно было нечто большее, нежели поверхностный анализ.
«В особенности меня интересует, какой личностью вы станете к маю следующего года. Мне важно узнать о достижениях, чувствах, мировоззрении того человека, который осуществил все свои планы и стал тем, кем стремился стать», – сказал он им.
Чего же он добился от своих студентов? Вот, для примера, письмо молодого тромбониста
Такера Дулина:
Уважаемый мистер З.
Сегодня мир узнал обо мне. Тот запас энергии и ярких эмоций, который Вы могли
обнаружить во мне лишь в скрытом и завуалированном виде и который, увы, я так и не
проявил ни на выступлениях, ни на занятиях в консерватории, смог выйти на свободу
сегодня вечером, в концертной программе, где я исполнял новую музыку, сочиненную
специально для меня… Мое выступление завершилось, но никто из зрителей даже не
шелохнулся. Зависла тишина. И тут зал вздохнул, и грянули аплодисменты, заглушившие
биение моего сердца. Видимо, я поклонился публике – сейчас уже точно не припомню.
Аплодисменты продолжались так долго, что я понял, что дебют мой удался и что теперь я
могу отпраздновать избавление от
маски и кожи,
что я смастерил,
чтобы укрыться за ними
мелодией собственной импровизации —
как на бис – без аккомпанемента.
Дальнейшее вижу я словно в тумане.
Забыты амбиции,
школы, история,
учеба забыта —
и даже публика.
Остался лишь звук моего тромбона.
Теперь-то я знаю:
то – мой собственный голос.
Рыдая, смеясь,
улыбаясь и хмурясь,
Такера пела душа.
Такер Дулин
За несколько месяцев курса студенты удивительным образом преобразились. В своей книге
«Искусство возможности», написанной в соавторстве с женой Розамунд Стоун-Зандер, он так говорит о потенциале собственного метода с точки зрения раскрытия великих талантов в каждом человеке: «Поставить отличную оценку можно кому угодно и где угодно – официантке, собственному начальнику, теще, членам конкурирующей команды или водителям, мчащимся по той же трассе, что и вы. Если вы будете раздавать направо и налево

отличные оценки, то обнаружите, что относитесь к людям не с точки зрения соответствия вашим стандартам, а с позиции человека, умеющего уважать других и предоставлять им пространство для самореализации… Ставить авансом высшую отметку вовсе не означает устанавливать очередную планку, которой надо достичь. Оценка “отлично” означает просто возможность ее достижения».
Подобная точка зрения в нашем зачастую таком циничном мире порой творит чудеса.
Тренеры, наставники, руководители, родители часто с удивлением обнаруживают, что их подопечные живут в соответствии с теми требованиями и стандартами, которые к ним предъявляют. Если человеку внушать, что его жизнь, его усилия, его устремления не имеют никакого значения, у него не будет никаких мотивов к самосовершенствованию. Так почему бы не внушить ему представление о самом себе как о человеке, который способен достичь чего угодно, который способен реализовать все те способности, какие вы в нем знаете, и плюс те, о каких не догадываетесь? Вы не будете разочарованы.
Мать Пейдж Энн Мишель Маккейб делится опытом, как она внушала своей дочери, что та уже «большая»:
Четырехлетняя Пейдж Энн Мишель Маккейб сидела на одном из кухонным табуретов и слушала, как я объясняла ее шестилетнему брату Брендону, что теперь на него возлагается обязанность каждый вечер ставить стол к ужину. На лице Пейдж засветилась надежда, и она спросила чуть не плача: «Мама, а я тоже уже большая? Что я могу делать, если я тоже большая?» Мне не хотелось ранить ее чувства, и я спешно стала придумывать, какую работу ей можно было бы поручить.
Идея пришла мне в голову как раз вовремя. «Пейдж Энн Мишель, – торжественно объявила я, – теперь тебе уже четыре года, и ты достаточно взрослая, чтобы выбирать, что ты наденешь завтра. Каждый вечер перед сном ты должна достать нужную одежду из шкафа и аккуратно разложить ее на кровати, чтобы надеть, когда проснешься утром».
Работа закипела. Брендон старательно устанавливал складной стол, а Пейдж побежала в свою комнату, и я слышала, как она торопливо открывала и закрывала шкаф, двигала ящики.
«Смотри, мама, – донесся крик. – Я уже все нашла. Иди сюда!» И действительно, одежда была аккуратно разложена на кровати. Я сказала дочери, как я горжусь ей, что теперь она действительно взрослая и у нее есть свое дело. Она буквально лучилась радостью.
Наутро в доме Маккейбов случилось чудо.
Обычно Пейдж по утрам приходится буквально вытряхивать из кровати, а заставить ее одеться – настоящая мука. Если я выбираю синюю юбку, она хочет красные брюки. Если я выбираю белую блузку с бабочками, она хочет фиолетовую с цветами. Когда я в конце концов сдаюсь и предлагаю ей выбрать самой, этот процесс выбора растягивается на целую вечность.
Но в то утро все было не так. «Смотри, мама, как я оделась!» Что такое? Она оделась еще до того, как я ей об этом сказала! Я поцеловала ее и ответила, что мне очень нравится ее выбор.
Было раннее утро, а Пейдж Энн Мишель Маккейб не капризничала, а радовалась жизни. Все перевернулось!
Чтобы изменить чье-либо поведение, измените уровень уважения, с которым к нему относятся, и повысьте планку ожиданий, предъявляемых к нему. Относитесь к человеку так, словно он уже обладает тем качеством, которое вы пытаетесь привить ему.

8.
Оставайтесь на связи

Работники одной производственной компании бастовали шесть месяцев, прежде чем был согласован новый трудовой договор. Условия договора, однако, оказались несколько не те, за которые они изначально боролись. Хотя эти люди вернулись на свои рабочие места, напряженность сохранялась – с обеих сторон. Отношения были бесповоротно отравлены.
Как же им было преодолеть обоюдную враждебность и двинуться вперед?
В своей книге «Есть серьезный разговор» Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер рассказывают, как они помогали двум группам служащих навести мосты между собой. Каждой группе было предложено поразмыслить над целями своей компании и изложить их на бумаге. Каждая группа посвятила два часа обсуждению этого вопроса, после чего они написали цели на большом листе бумаги и повесили этот лист как плакат на стене в той комнате, где находились. Затем группы поменялись комнатами, с тем чтобы проанализировать цели другой группы и попытаться найти что-то общее, какие-то точки соприкосновения.
И что же произошло?
Когда члены обеих групп вернулись в конференц-зал, на их лицах читалось изумление. Цели, предложенные каждой группой, оказались почти идентичными: «Прибыльное предприятие, надежная и приносящая удовлетворение работа, высококачественная продукция, позитивное воздействие на окружающий мир».
Хотя это открытие не стерло разногласия, существовавшие между ними в прошлом, члены обеих групп смогли увидеть друг друга в новом свете. Они узнали что-то новое друг о друге, и им стало легче достигать более позитивных результатов в будущем.
Почему общая почва так важна? Чтобы лидер мог эффективно влиять на психологические установки или поведение других людей, ему нужно уметь преодолевать любое потенциальное сопротивление. Для этого необходимо сделать так, чтобы человек был рад выполнить вашу просьбу. Речь не идет о манипулировании или о контроле над чужим сознанием. Если вы принимаете во внимание цели других людей и умеете связать свои цели с их целями, возникает взаимовыгодная ситуация, которой рады все.
Удивительное дело, как просто в наши дни найти точки соприкосновения с другим человеком, если приложить некоторые усилия. Если вы хотите устроиться на работу или заинтересовать потенциального клиента своим предложением, вы непременно наводите справки об интересующей вас компании, о декларируемых ею целях, видах на будущее, системе ценностей. Все это информация, которая занимается центральное место на корпоративном веб-сайте. А многие идут дальше, публикуя пресс-релизы, рассказывая о своих лучших работниках, постоянно обновляя новости компании и отрасли.
Однако почему-то мы не удосуживаемся навести такие же справки о людях, которые появляются в нашей жизни, которые находятся рядом с нами. А ведь это так же легко.
Спрашивайте у людей, чем они занимались в выходные, как они собираются провести отпуск, какие книги они недавно прочитали, и вы многое сможете узнать относительно их жизненных интересов и целей. А если вы общаетесь через интернет, это еще более упрощает дело.
Игра «Шесть шагов до Кевина Бэйкона» – интересный феномен поп-культуры, но еще это великолепный способ восприятия тех, на кого вы хотите повлиять. Если принять во внимание общие интересы, общие переживания, общие цели, то окажется, что от каждого человека нас отделяет всего только один шаг, одно звено цепи.
Чтобы иметь влияние на других, чтобы они были рады делать то, что мы хотим побудить их делать, следует найти то самое звено, что соединяет нас.

Один из слушателей Института Дейла Карнеги в Германии обнаружил, что можно добиться чудесных результатов, если проявить смелость и просто написать письма тем людям, о которых вам хотелось бы узнать больше, – и, возможно, найти то самое связующее звено.
Будучи по натуре человеком застенчивым, я решил связаться по электронной почте с
людьми, которые меня интересовали. Я навел справки и нашел адреса весьма известных лиц
и начал задавать им разные вопросы вроде того, как они начали свой бизнес и что важно
для них в жизни.
Две недели спустя я получил письмо на двух страницах от президента Германии Йоханнеса
Рау, который любезно ответил на мои вопросы.
Еще через шесть недель я получил другое письмо. В большом конверте я обнаружил книгу,
содержавшую ответы на мои вопросы. Отправителем был Его Святейшество Далай-лама.
Чему научился этот человек? Тому, что, если вы приложите усилия, люди – все люди, даже те, которые выглядят совершенно недоступными, – поделятся с вами своей историей, своими движущими силами и своими целями.
Однажды вечером Дэйна Уайт, президент Абсолютного бойцовского чемпионата (UFC), случайно опубликовал в Twitter свой прямой телефонный номер – и его узнали более миллиона подписчиков Уайта, не преминувших передать его дальше по цепочке неисчислимому количеству людей. Болельщики начали звонить уже через несколько минут.
Другой лидер, не настолько стремящийся сделать своих последователей счастливыми, позвонил бы в телефонную компанию, и ему сразу поменяли бы номер. Но Дэйна Уайт поступил иначе.
На протяжении полутора часов он терпеливо отвечал на все поступавшие звонки и общался с фанатами.
Им это понравилось.
Это была счастливая ошибка, и она многому научила Уайта. Он нашел опыт общения с поклонниками весьма ценным, и PR-компания, обеспечивающая раскрутку UFC в интернете, показала, что у них появилась новая возможность «служить болельщикам тогда, там и так, когда, где и как они того хотят».
Сейчас у Дэйны Уайта есть выделенная линия, которая используется исключительно для приема звонков от фанатов. Номер публикуется во всех социальных медиа, где Уайт представлен. Когда у него появляется свободное время, он дает знать болельщикам, что готов поговорить, и телефон сразу начинает звонить. Его случайно выбираемые девяносто минут телефонного общения с болельщиками – важный фактор того, что, по данным новостного сайта «Mashable», «смешанные боевые искусства», маркетингом которых и занимается Уайт, являются самым быстрорастущим видом спорта. Уайт с самого начала очень активно общался с болельщиками через социальные медиа, и это послужило ему хорошей опорой, когда крупнейшие СМИ отказались освещать чемпионаты UFC. Секрет его успеха – в постоянной связи с болельщиками, с которыми он всегда предельно честен и откровенен.
Однажды, чтобы продемонстрировать компаньону силу этой связи, он на спор в 11.30 вечера вышел из ресторана, дошел пешком до ближайшей АЗС и оттуда отправил твит о своем местонахождении. Уже через три минуты его окружала сотня поклонников.

Анализируя феномен Дэйны Уайта, обозреватель «Mashable» Грег Ференстайн писал:
«Прозрачность и открытость сегодня важны как никогда, поскольку социальные медиа позволяют фанатам высказывать свое отношение самым непосредственным образом. Уайт проявляет готовность пройти свою половину пути; его усилия далеки от показухи, он искренне стремится всегда оставаться в контакте с болельщиками».
Социальные медиа представляют собой отличный инструмент, помогающий узнать мотивы других людей, но это все-таки только инструмент. Сам по себе он задачу не решит. Лидер должен разжечь в себе искреннее желание сначала узнать ответ, а затем активно действовать на основе полученной информации. Как раз такого желания многим неудачливым руководителям недостает. Об этом пишет в своей книге «Потерпевшие крах» Тим Ирвинг:
Если скромность представляется эпицентром эффективности руководства, то
высокомерие, как правило, является корнем всех бед руководителя… и подчиненных тоже.
Высокомерие принимает множество разных форм. Самой рудиментарной формой является
эгоцентричная сосредоточенность на самом себе, подпитывающая убежденность в том,
что главный фактор жизнеспособности организации, подразделения, команды – это я. Из
этого неизбежно вытекает пренебрежительное отношение ко вкладу других участников.
Если высокомерию дать волю, у лидера может возникнуть чувство собственной
исключительности: «Без меня здесь все рухнет, а значит, я заслуживаю особых
привилегий». Высокомерные руководители сторонятся обратной связи, которая так
полезна для любого лидера, и недостаток правдивой информации все дальше отрывает их
от реалий жизни.
Совершенно противоположного подхода придерживается Ивон Шуинар, соучредитель
(вместе со своей женой Малиндой) компании «Patagonia». Шуинар гордится тем фактом, что в «Patagonia» работают люди с очень независимым характером, которые, по мнению помогавших Шуинару консультантов, «в обычной фирме ни за что не ужились бы». Однако при всех достоинствах независимо мыслящих служащих возникает управленческая проблема: как таких людей собрать в единую команду, преследующую общие цели.
Для этого используется особая планировка офисов. «В нашей фирме ни у кого нет отдельных кабинетов; все (включая самих Ивона и Малинду) работают в общем помещении без дверей и перегородок. Отсутствие “места, где можно спокойно подумать” с лихвой компенсируется более эффективным общением и атмосферой всеобщего равенства».
А теперь сделаем еще шаг вперед и рассмотрим пример вымышленной компании
«Санитарная служба “Адмирал”», описанный в книге Мэтью Келли «Управление мечтами».
Текучесть кадров там очень высока и дорого обходится компании, поэтому неудивительно, что штаты укомплектованы временными работниками. Что же делать? Во-первых, выявить корень проблемы. Руководство компании предполагает, что основная причина текучки – низкая зарплата, но при опросе работников выясняется, что более существенным фактом является транспортная проблема. Добираться до места общественным транспортом очень неудобно, а по вечерам и опасно. Что надо сделать руководителям компании? Обеспечить челночную доставку работников служебным транспортом. Это дорого, но высокая текучесть кадров обходится гораздо дороже. Благодаря этой мере средняя продолжительность работы на предприятии увеличивается вдвое, моральная атмосфера значительно улучшается, прогулов становится существенно меньше.
Но руководители компании понимают, что можно достичь большего. Что все-таки побуждает людей уходить? – задумываются они. Возможности карьерного роста отсутствуют напрочь, и все это знают. Руководство понимает, что с этим ничего поделать нельзя, но можно все-таки помочь служащим приблизиться к осуществлению их мечтаний,