Файл: Дейл Брекенридж Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий.pdf

Когда у Яна Макдональда, директора небольшого завода из Йоханнесбурга, специализирующегося на изготовлении деталей высокой точности для машин, появилась возможность заполучить крупный заказ, он поначалу думал отказаться, опасаясь не уложиться в требуемые сроки.
Он мог бы попытаться заставить рабочих трудиться интенсивнее и сверхурочно, чтобы выполнить заказ, но вместо этого Макдональд собрал весь коллектив, обрисовал ситуацию, разъяснив, как важно для предприятия, если бы они все-таки нашли возможность выполнить этот заказ в срок. Потом он стал задавать вопросы:
«Что мы можем предпринять, чтобы справиться с этим заказом?»
«Кто-нибудь может предложить иные методы работы, которые позволили бы выполнить заказ?»
«Не поможет ли нам изменение графика работы и перераспределение обязанностей и полномочий между работниками?»
Рабочие выдвинули много разных идей и настояли, чтобы он все-таки не отказывался от заказа. Заказ был взят и выполнен в срок.
Это может показаться странным, но некоторые руководители не любят проводить «разбор полетов». Сознавая, что многие их подчиненные далеки от идеала, они опасаются, что такие разбирательства неминуемо выльются в перебранку. Если их опасения оправдываются, значит, руководству необходимо сменить тактику.
Большинство служащих неплохо знают свои сильные и слабые стороны. Хотя среди них встречаются тупицы, и в большинстве своем они и без вас хорошо представляют, что вы думаете о них и об их работе. Многие организационные психологи рекомендует внедрить в систему анализа и оценки работы служащих этап самооценки. Исследования показывают, что, когда служащие сами оценивают свою деятельность, это позитивнее сказывается на их дальнейшей работе, чем когда их оценивает руководство. Для начала задайте работникам несколько вопросов для размышления: в чем вы ощущаете себя особенно сильным? Каковы ваши цели на будущий год? Как, по-вашему, вы могли бы повысить свои профессиональные знания и навыки, чтобы осуществить поставленные цели?
Представьте себе, что на отчетное собрание все приходят с подготовленными ответами на эти вопросы, и вам эти ответы искать не нужно. В восьмидесяти процентах случаев работники придут к тем же выводам, к каким бы пришли и вы сами, и диалог между вами будет проходить на гораздо более позитивной ноте.
Удивительное свойство вопросов состоит в том, что с одинаковой эффективностью их можно задавать с помощью любых коммуникационных инструментов. Например, вопросы о том, как лучше обслужить важного клиента, можно разослать членам команды по электронной почте или через Twitter. И кому-то это поможет пересмотреть свой взгляд на проблему, узнать что-то новое или вернуть уверенность в себе. Ограничение в 140 символов не помешает задать хороший вопрос.
Вопросы позволяют наладить диалог, который может привести к каким-то улучшениям.
Важно и то, что каждый ощущает свою причастность к конечному результату.
Так что вы предпочитаете – задать вопрос или отдать приказ?
5.
Щадите чужие чувства

Летом 1941 года сержант Джеймс Аллен Уорд был награжден крестом Виктории за то, что в полете, на высоте четырех тысяч метров над морем, взобрался на крыло своего бомбардировщика, чтобы потушить загоревшийся двигатель. Имея в качестве страховки только веревку вокруг пояса, он не только потушил огонь, но и благополучно вернулся в кабину самолета. Черчилль, придя в восхищение от этого подвига, вызвал скромного новозеландца к себе на Даунинг-стрит. Уорд, в благоговении перед премьер-министром потерявший дар речи, не смог ответить на заданные ему вопросы. Черчилль смотрел на оробевшего героя с явным сочувствием.
– Вы, должно быть, чувствуете себя неловко в моем присутствии? – спросил он.
– Да, сэр, – выдавил из себя Уорд.
– Тогда вы можете представить себе, насколько я робею перед вами, – сказал премьер-министр.
Черчиллю хватило нескольких слов, чтобы Уорд почувствовал себя не застенчивым простаком, а настоящим героем, каковым он и был. Он пощадил чувства Уорда и помог ему сохранить лицо.
Мало кто из нас думает о том, чтобы дать другому человеку возможность сохранить лицо.
Мы грубо топчем чужие чувства, выискиваем ошибки и просчеты, угрожаем, критикуем, ругаем, добиваясь, чтобы все было по-нашему, будь то ребенок или подчиненный. А ведь нам не составит никакого труда сказать человеку участливое слово и пощадить его чувства, распекая хотя бы не публично, а отведя в сторонку. Мы легко можем как-то смягчить ситуацию, но в большинстве случаев даже не задумываемся об этом.
Что может внушить такая бестактность, бесчувственность начальника его подчиненным?
Только страх. Если мы знаем, какое унижение нас ждет, если мы допустим ошибку или провинимся в чем-то, кто решится пойти на какой-либо риск? Кто осмелится проявлять новаторство и креативность? Кому захочется высказывать какие-то свежие идеи и мнения?
Скорее всего, никому.
Ошибки, неудачи являются неотъемлемой частью нашей повседневной жизни. Это настолько очевидная данность, что в апреле 2011 года ей был посвящен целый номер всеми уважаемого журнала «Harvard Business Review». Заголовок на обложке: «Вопросы о неудачах: как к ним относиться, как на них учиться, как их исправлять».
Разумеется, интуитивно мы все понимаем, что промахи неизбежны, но почему же мы так непримиримы к тем, кто эти промахи совершает и кто от них страдает?
Высокопоставленная сотрудница одной крупной медиакомпании отвечала за выпуск нового журнала. Она потратила на подготовку этого проекта целый год, но ее детище так и не увидело свет. Было решено проект свернуть как нежизнеспособный.
Генеральный директор компании имел все основания уволить ее за этот провал. Или использовать сотрудницу в качестве примера того, как нельзя работать, но вместо этого он психологически поддержал ее и позволил сохранить лицо. «На совещании руководства, – пишет Роберт Саттон в книге “Хороший босс, плохой босс”, – генеральный директор встал и похвалил эту сотрудницу за ее усилия и за ее мужество, за то, что она правильно делала то, что, как оказалось, просто не следовало начинать. Он подчеркнул, что решение о запуске этого неудавшегося проекта принимала вовсе не она; это решение было поддержано высшим руководством, но, несмотря на хороший контент и маркетинг, идея журнала изначально была порочной».

Тактику, использованную генеральным директором, Саттон называет «простить и запомнить». Это критически важный процесс извлечения уроков из допущенных ошибок и соответствующего изменения поведения, который впервые был описан Чарльзом Боском в одноименной книге «Прости и запомни». Цель этого метода в том, чтобы помочь человеку исправить ошибку, не терзаясь деморализующим чувством вины. Разве не в этом состоит главная обязанность истинного лидера? Ведь если человек внутреннюю психологическую битву с самим собой проигрывает, это влечет за собой понижение самооценки, усиление страха перед будущими неудачами и уменьшение той пользы, которую он способен принести организации.
Как бы ни старался руководитель управлять, его подчиненные неизбежно будут совершать ошибки и терпеть неудачи. И он сам тоже будет ошибаться и промахиваться. Понимание этого факта, а также осознание того, что в любой неудаче есть положительная сторона, учит нас помогать другим людям без потерь приходить в себя после случившейся неудачи и возвращаться к нормальной жизни. Великие лидеры, помогая своим подчиненным сохранить лицо в любой ситуации, тем самым способствуют раскрепощению их творческого потенциала.
Фиона Ли, Эми Эдмундсон и Штефан Томке проводили исследование с участием 688 служащих крупного учреждения здравоохранения в процессе внедрения новой информационной системы, призванной собирать и интегрировать данные из всех подразделений организации. Служащие прошли небольшой курс обучения, и им было предложено продолжать учиться, экспериментируя непосредственно с системой в процессе работы. Что же обнаружили исследователи?
В тех подразделениях, где руководство позволяло подчиненным допускать ошибки и где система поощрения не наказывала тех, кто ошибался, эксперименты с системой проходили наиболее активно.
В тех же подразделениях, где ошибки подвергались наказанию, пусть даже косвенным образом, или где не было четких установок на этот счет, служащие проявляли намного меньше готовности экспериментировать с системой. Более того, служащие низшего звена вообще не решались на подобные эксперименты, так как очень боялись допустить ошибку.
Нетрудно догадаться, что именно те служащие, которые больше других экспериментировали с информационной системой, научились наиболее эффективно и регулярно пользоваться ею в своей повседневной работе.
Менеджеры, допускающие возможность ошибок, воспитывают в своих подчиненных такое важное качество, как эластичность. Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, поясняет, что степень эластичности предопределяет реакцию на неудачи. В своих книгах и других публикациях он описывает, как одни люди отскакивают от неудач, извлекая из них уроки и используя их как трамплин, тогда как другие чахнут, погрязнув в самокритике и страхе перед будущим. Какой из этих категорий людей вы предпочли бы окружить себя в жизни?
Фирмы, занимающиеся рекрутированием добровольцев в вооруженные силы, ценность эластичности понимают очень хорошо; они знают, что в армии без ошибок не обходится никто, но это не мешает военнослужащим целеустремленно совершенствоваться и расти над собой.
Донован Кэмпбелл, разработчик программы развития лидерских качеств среди служащих компании «PepsiCo», пишет в своих воспоминаниях о том, чему он научился будучи командиром взвода в Ираке:

В школе поощряют тех, кто ошибок не совершает. А потом они заканчивают школу,
устраиваются на работу и быстро делают карьеру, потому что работают почти без
ошибок. При этом у них вырабатывается такое умонастроение, что ошибок следует
избегать любой ценой. А вот служба в армии учит тому, что от того, сколько ты
стараешься или от того, как ты умен и силен, мало что зависит. Во-первых, ошибок
избежать еще никому не удавалось, а во-вторых, даже если ты все делаешь правильно,
меняющаяся ситуация или контрмеры, принятые противником, приводят к тому, что твои
теоретически правильные действия на практике успеха не приносят. И постепенно ты
свыкаешься с этой идеей.
Такой зрелый подход к ошибкам и неудачам, в противоположность пребыванию в состоянии нерешительности или бездействии, – вот что нам хотелось бы видеть в своих подчиненных и в своих начальниках. Избавив их от страха перед ошибками, вы создаете атмосферу, в которой они легче признают свои промахи (что, как уже обсуждалось, является важным качеством лидера), быстрее их преодолевают и более эффективно учатся на них.
Как же создать такую атмосферу? Чарлин Ли в своей книге «Открытое лидерство» намечает пять шагов, которые должен предпринять лидер, чтобы привить своей команде качество эластичности:
Признайте, что ошибки случаются. Лидер не только быстро распознает ошибку, когда она допущена, но также обсуждает с членами своей команды вероятность возникновения тех или иных ошибок.
Поощряйте диалог, способствующий укреплению доверия. Честно обсуждать проблемы – лучший способ извлечь из них полезные уроки и справиться с ними в зародыше, не позволяя этим проблемам разрастись до катастрофических масштабов.
Отделяйте человека от ошибки. Не говорите «ты ошибся» – говорите «проект оказался ошибочным». В большинстве случаев это правда. Эмми Эдмундсон, профессор Гарвардского университета, изучала эту проблему с топ-менеджерами компаний. «Когда я прошу директоров оценить, в скольких случаях вину за происходящие на их предприятиях неудачи можно по справедливости возложить на какого-то конкретного исполнителя, они называют цифры в пределах от 2 до 5 %. Но когда я спрашиваю, в скольких случаях виновников находят и наказывают, они (с усмешкой) называют 70–90 %. Такой подход опасен тем, что многие ошибки и неудачи замалчиваются, а значит, и уроки из них не извлекаются».
Учитесь на своих ошибках. В противном случае ваши ошибки окажутся совершенно напрасными.
Создайте систему, где нет боязни риска и неудач. Такой подход позволит умерить эмоциональную реакцию на совершаемые ошибки.
Возникает вопрос: зачем это всѐ? Альберто Алесси, великий итальянский дизайнер, так описывал свой подход к дизайну: он старается найти пограничную линию между возможным и невозможным и затем работать вдоль этой линии. Наилучший дизайн тот, который получается на самом краю возможного. Этот край является местом инноваций, местом, где подвергается испытанию наш талант и где мы растем как личности. Но когда движешься по этой линии, в какие-то моменты неизбежно ее пересекаешь – и попадаешь в мир невозможного, где тебя ждет неудача. Но кто знает, какой грандиозной может оказаться та неудача и какие полезные уроки ты сможешь извлечь из нее. Знаменитый конструктор пылесосов Ричард Дайсон перепробовал более пяти тысяч прототипов, прежде чем предложить свой первый пылесос публике.

Имея дело с человеком, который ошибся или потерпел неудачу, мы должны всегда помнить, что очень многое зависит от получаемой им психологической поддержки в тот период, когда он переживает свою неудачу и пытается извлечь из нее уроки. Главная разница между обычными людьми и необыкновенными заключается в том, как они реагируют на неудачи. И великий лидер способен повлиять на то, в какую категорию попадут те, кто следует за ним.
Ошибка ошибке рознь. Есть ошибки, и есть «ошибки». Некоторые из них возникают вследствие неверных суждений, отсутствия опыта и знаний. Это ошибки настоящие. Но есть также проблемы, вызванные беспечностью, жадностью, безразличием к благополучию людей, желанием возвыситься за счет других. В этих случаях весьма вероятно, что виновник проблем не мучается ни угрызениями совести, ни чувством ответственности за случившееся.
Стоит ли помогать такому человеку сохранить лицо? Наверное, нет. Если дело зашло слишком далеко, есть опасность, что, помогая такому человеку сохранить лицо и выйти сухим из воды, вы лишь усугубите проблему. В подобных ситуациях лучше всего свести публичное обсуждение к минимуму и сосредоточиться на приватном выяснении отношений, как можно более аккуратном.
Помимо создания среды, в которой людей не подвергают осмеянию и осуждению за допущенные ошибки, в масштабе организации, рекомендации Чарлин Ли можно адаптировать к частным ситуациям, когда мы должны помочь сохранить лицо человеку, допустившему небольшой промах или оплошность.
• Признайте, что ошибка имела место, но делайте это мягко. Когда вы делаете вид, что вообще ничего не случилось, это, конечно, укладывается в требование «простить», но выглядит несколько искусственным, неискренним приемом, если ошибка очевидна.
• Признайте и прокомментируйте свою собственную роль в возникновении этой ошибки, даже если она кажется незначительной.
• Сосредоточьте внимание на достигнутых положительных сторонах.
• Если позволяет ситуация и если при этом не приходится винить кого-то еще, попробуйте рассмотреть проблему в более широкой перспективе.
Вообразите, что на приеме вас представили человеку, с которым вы уже раньше встречались, но который вас явно не помнит. Вы можете сказать «Мы уже знакомы», тем самым прямо указывая ему на его заблуждение. А можно сказать и по-другому: «О, здравствуйте, Марк.
Рад вас снова видеть. Мы, кажется, последний раз встречались на бизнес-конференции в прошлом месяце? Отличное мероприятие, правда, народу чересчур много, голова кругом идет».
Сегодня наши ошибки, промахи, неудачи становятся достоянием гласности значительно чаще, чем когда-либо раньше. Если служащий совершает оплошность, никто не удивляется тому, что недовольный клиент расписывает свой негативный опыт в собственном блоге и в
Facebook или же пишет электронное письмо с жалобой непосредственно генеральному директору компании. Таким образом служащий уже наказан унижением и страхом. Зачем же добивать его? В связи с этим щадить чувства человека, который оступился, становится особенно важно в цифровую эпоху.
Разумеется, помочь другому человеку сохранить лицо иногда становится труднее из-за того, что его прегрешения слишком широко известны. Важно ответственно подходить к тому, что вы пишете в своих электронных посланиях. Иногда письмо, отправленное не по адресу или взломанное хакерами и размещенное в открытом блоге, имеет более серьезные последствия, нежели простое смущение. Так можно и профессиональную репутацию загубить – свою или