Файл: Дейл Брекенридж Карнеги Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей в эпоху цифровых технологий.pdf

чужую. Если вам нужно приватно обсудить чей-то промах, лучше всего делать это лицом к лицу или по телефону. Письменные коммуникации оставьте для похвал и конструктивных советов.
Очень важно помочь любому человеку без потерь пережить неудачу, но по отношению к реальным и потенциальным клиентам это можно использовать и как полезную тактику ведения бизнеса. Вольфганг Шмидт, владелец фирмы «Rubbermaid», успешно применяет данную методику для привлечения новых клиентов. «К нам поступают рекламации.
Примерно в половине случаев они поступают не по адресу: человек, купивший продукцию наших конкурентов, по ошибке обращается к нам. Политика, которой мы придерживаемся в такой ситуации, заключается в том, что мы пишем ответное письмо следующего содержания:
“Мы хорошо понимаем, как могла возникнуть эта ошибка. К сожалению, у нас есть недобросовестные конкуренты, копирующие нашу продукцию. И мы хотели бы, чтобы допущенная вами ошибка помогла вам на собственном опыте оценить разницу в качестве их продукции и нашей. Испытайте нашу продукцию совершенно бесплатно”. И мы высылаем свой товар взамен того, на который поступила рекламация. Мы считаем это прекрасной возможностью наглядно продемонстрировать преимущества и высочайшую надежность продукции “Rubbermaid”».
Даже когда другой человек действительно ошибается, мы никакой пользы не добьемся, если позволим ему утонуть, если не протянем руку помощи, не окажем поддержку его уязвленному самолюбию.
С другой стороны, когда мы щадим чувства человека, который ошибся, мы не только помогаем ему сохранить лицо, но также развиваем доверительные отношения с ним. Хотя бы раз помогите человеку, попавшему в трудное положение, и вы будете иметь влияние на него.
А если станете делать это постоянно, он будет готов ради вас на всѐ.

Кто же такой этот Уоллес? Уоллес Поуп – уроженец Чикаго, отец-одиночка, давнишний служащий гостиницы «Best Western River North» и человек, который любит помогать другим. Когда Уоллес был номинирован на премию «Звезды отрасли» от гостиничной ассоциации штата Иллинойс, компания «Best Western» приложила все усилия к тому, чтобы показать свою гордость миру во всей красе – и помочь ему выиграть. Поэтому они создали страничку в Facebook, озаглавленную «Уоллес должен победить», и призвали всех постояльцев гостиницы рассказать о своем опыте общения с Уоллесом. За первую неделю страничку посетили 2722 человека. Многие от всего сердца хвалили искреннюю доброжелательность Уоллеса и его умение скрасить жизнь гостям отеля.
Хотя Уоллесу не досталась награда, похвалы и моральная поддержка, что он получил на страничке в Facebook, значат больше, чем формальный титул.
Похвалы и моральная поддержка являются двумя важнейшими элементами мотивации человека, побуждающими его полнее раскрыть свой потенциал или в чем-то стать лучше.
Однако очень многим из нас почему-то трудно заставить себя похвалить другого.
Доктор Джеральд Грэм заинтересовался вопросом о наилучших методах мотивации служащих их начальниками. В этих целях он опросил полторы тысячи человек, и результаты оказались почти шокирующими:
• 58 процентов опрошенных сообщили, что им редко приходится слышать похвалы от начальства (если такое вообще случается).
• 76 процентов сообщили, что им редко приходится получать похвалы в письменной форме
(если такое вообще случается).
• 81 процент сообщил, что им редко приходится получать похвалы публично (если такое вообще случается).
А ведь речь идет о наиважнейших, по мнению самих же опрошенных, мотиваторах.
Эти результаты были получены в 1982 году. За прошедшие десятилетия в этой части почти ничего не изменилось. Работники, которых часто хвалят, трудятся более продуктивно, и организации, в которых часто хвалят работников, добиваются больших успехов. Это один из двенадцати индикаторов успеха, определенных на основе исследований «Gallup
Organization» и очерченных в книге Маркуса Бекингема и Курта Кофмана «Сначала надо нарушить все правила!».
Однако менеджеры по-прежнему печально известны своей скупостью на похвалы.
Нам всем хочется ощущать свою значимость, знать, что нас ценят. И когда мы в чем-то становимся лучше или особенно хорошо выполняем какую-то работу, похвалы в наш адрес сигнализируют о том, что наши усилия не остались незамеченными и оценены по достоинству. Это одинаково верно на работе, дома, в школе, в общественной жизни. Одна из фундаментальных основ человеческого поведения заключается в том, что поведение, за которое хвалят, закрепляется; то же поведение, которое не получает должной поддержки, рискует остаться на обочине.
Международный центр менеджмента и эффективности организаций дает следующие рекомендации на предмет того, как лучше хвалить окружающих:
1. «Похвала должна идти от сердца». Будьте искренними.
2. «Похвала должна быть своевременной». Не ждите очередного собрания коллектива или семейного ужина, чтобы похвалить хорошо проявившего себя работника или ребенка. Если

похвала запоздает, радость от достигнутого к тому времени уже растает, и вы лишите себя возможности эту радость поддержать и усилить похвалой.
3. «Похвала должна быть конкретной». Простое «спасибо» – это не похвала, это вежливость.
Чтобы почувствовать, что их усилия направлены в нужную сторону, люди должны точно знать, что именно в их усилиях вы цените.
4. «Похвала должна быть гласной». В современную эпоху обеспечить гласность похвалы проще простого, так что никаких оправданий для того, чтобы этого не делать, не существует.
Компания «Best Western» поступила именно так. Сегодня вам не нужно дожидаться квартального отчета, чтобы отметить всех отличившихся работников.
Нужно стараться хвалить людей как можно чаще. Для большинства из нас найти повод для этого труда не составит. Достаточно пользоваться теми возможностями, которые предоставляет повседневная деятельность.
Капитан боевого корабля «Бенфолд» Абрашофф понимал силу похвалы лучше многих из нас. «Большинство молодых матросов имели трудное детство, и попасть во флот для них было достижением. Я ставил себя на место их родителей и представлял, что они будут чувствовать, получая письма с похвалами в адрес их сыновей. И я начал писать письма родителям, особенно когда их сыновья действительно совершали что-то достойное искренней похвалы. После таких писем родители неизменно звонили своим сыновьям, чтобы сказать, как они ими гордятся».
Один из матросов входил в состав очень успешно проявлявшего себя отделения, но сам звезд с неба не хватал. Капитан Абрашофф решил, что, если похвалит его просто как члена успешного отделения, это послужит для него хорошим стимулом для личного совершенствования. С этой целью он отправил похвальное письмо его родителям. Две недели спустя этот матрос постучался в каюту капитана и со слезами в глазах сказал:
«Мне только что позвонил отец, который всю жизнь называл меня неудачником. На этот раз он сообщил, что получил от вас письмо и что ему захотелось поздравить меня и сказать, как он гордится мною. Я впервые в жизни услышал от него что-то подобное».
Ясно, что это был очень значимый момент в жизни молодого человека. Нетрудно представить, как это повлияло на его самооценку и на его представления о том, каких успехов он мог бы добиться индивидуально и в составе своего отряда.
Похвала, будучи очень мощным инструментом, все же требует соответствия оцениваемого поведения некоему эталону, с которым происходит сравнение. Поэтому пользоваться данным инструментом приходится от случая к случаю, а все остальное время вместо похвалы используется моральная поддержка. «Похвала уместна тогда, когда что-то делается
“хорошо”, а моральная поддержка нужна всегда, в том числе когда все плохо».
Суть моральной поддержки состоит в том, чтобы показать вашу веру в таланты, навыки, способности другого человека, обусловленную тем, что эти качества присущи ему вне зависимости от текущего состояния дел.
Чтобы морально поддержать другого, надо иметь особый настрой. Вы должны, глядя на человека, увидеть в нем не его ошибки и недостатки, а его сильные стороны и потенциальные возможности, увидеть то, на что он способен. Неискренние слова поддержки, лишенные веры в этого человека, – это только лишний повод для обид с его стороны.
Какие качества стимулирует в другом человеке оказываемая ему моральная поддержка? Она закаляет в нем психологическую твердость – способность стойко сносить вызывающие

стресс и тревогу проблемы и испытания, с которыми мы сталкиваемся изо дня в день, преодолевать их и продолжать идти вперед несмотря ни на что, раз за разом подниматься после каждого падения, не оставлять попыток. Это признак позитивных, успешных людей.
Моральная поддержка обеспечивает ту самую мотивацию, в которой так нуждается любой лидер. Многие из нас не дают себе труда разобраться, что именно движет людьми. Мы часто исходим из предположения, что их интересует исключительно материальное вознаграждение
– и поэтому наилучшим методом воздействия является метод кнута и пряника, – но на самом деле все не так. Людей в гораздо большей степени мотивируют личностные и социальные формы поощрения, нежели материальные.
Много лет занимаясь исследованием факторов здоровья брака и семьи, психолог Джон
Карлсон приводит примеры того, каким образом можно создать в семье атмосферу моральной поддержки:
1. Считайте здоровье отношений своим главным приоритетом. Взаимоуважение и позитивное общение являются главными факторами этого здоровья.
2. Ежедневно практикуйте моральную поддержку. Не ждите, когда кто-нибудь споткнется на своем пути к цели. Обращайте внимание на все старания и на все улучшения, даже если они кажутся малозначительными, чтобы окружающие знали, что ваша вера в них непоколебима.
3. По возможности включайте окружающих в процессы принятия решений; это лишний раз подтвердит вашу веру в их здравомыслие.
4. Не позволяйте конфликтам тлеть. Находясь в режиме конфликта, легко скатиться на высокомерный или пренебрежительный тон в общении. Сравните, с одной стороны, «Я думаю, что ты способен с этим справиться» или «Смотри-ка: похоже, у нас проблема; как бы нам с ней справиться?» и с другой: «Я сам этим займусь» или «Я же тебя предупреждал: будь внимательнее».
5. Радуйтесь жизни.
Кларенс Джонс, инструктор Института Карнеги, рассказывает о том, как моральная поддержка и возможность исправить допущенные ошибки помогли его сыну полностью изменить свою жизнь.
«Мой сын Дэвид, когда ему исполнилось пятнадцать, переехал жить ко мне, в Цинциннати.
Жизнь у него складывалась трудная. В 1958 году он сильно пострадал в автомобильной аварии, и у него на лбу остался шрам. В 1960 году мы с его матерью развелись, и Дэвид уехал с ней в Даллас. В школе он учился в специальном классе для умственно отсталых.
Видимо, из-за шрама на голове администрация школы решила, что у него поврежден мозг и он не способен учиться среди нормальных детей. Он на два года отставал от своей возрастной группы и поэтому, когда переехал ко мне, был еще только в седьмом, но при этом едва умел читать, не знал таблицу умножения и складывал на пальцах.
Но существовал один положительный момент. Он любил копаться в радиоприемниках и телевизорах и мечтал стать телевизионным мастером. Я поощрял это увлечение и не раз подчеркивал, что в этой профессии важно знать математику. И я решил помочь ему в этом.
Мы сделали карточки с примерами на все четыре арифметических действия: сложение, умножение, вычитание и деление. Мы выбирали карточки одну за другой, и, если Дэвид отвечал правильно, карточка отправлялась в стопку решенных. Если же он ошибался, я показывал ему правильный ответ, а карточка ложилась в стопку для повторения. Так продолжалось, пока карточки не заканчивались. Я не скупился на похвалы Дэвиду, когда он отвечал правильно, особенно если речь шла о примере, в котором он ранее ошибся.

Каждый вечер мы брали стопку карточек, предназначенных для повторения, и все начинали сначала. При этом следили за временем выполнения упражнения по часам. Я пообещал
Дэвиду, что, когда он сможет решить все примеры за восемь минут и при этом ни разу не ошибется, мы сможем позволить себе не заниматься каждый день. Дэвиду это казалось недостижимой целью. В первый раз это заняло у нас 52 минуты, во второй – 48, потом 45, 44,
41, затем меньше 40 минут. Каждое такое ускорение мы воспринимали как повод для торжества. Я звонил жене, и мы оба обнимали его и танцевали джигу. К концу месяца он уже без ошибок решал все примеры меньше чем за восемь минут. При этом сын сделал для себя фантастическое открытие, что учеба может быть приятным и увлекательным занятием.
Естественно, в школе его успеваемость по математике сразу пошла в гору. Когда он научился умножать, алгебраические задачи давались Дэвиду уже намного легче. Как изумлен был он сам, когда пришел домой с четверкой по алгебре. Такого в его жизни еще не бывало.
С невероятной быстротой стало меняться и многое другое в его жизни. Он стал лучше читать, проявились природные способности к рисованию. Позже в том же учебном году учительница физики поручила ему придумать и создать какую-нибудь наглядную иллюстрацию действия физических законов. И он сконструировал очень сложную систему, демонстрирующую принцип действия рычага. В этом ему помогли не только способности к рисованию и моделированию, но также математические знания. Его модель на выставке работ получила первый приз. После этого он принял участие в общегородском конкурсе и занял там третье место.
Вот как все обернулось. Еще недавно Дэвид учился на одни двойки. Учителя его называли
«умственно отсталым», а ученики – «Франкенштейном», шутя при этом, что при аварии его мозги, должно быть, вытекли наружу. И вдруг оказалось, что он очень даже способен учиться и чего-то достигать. Более того, начиная с последней четверти восьмого класса он был в числе самых лучших учеников. Как только Дэвид понял, что учиться совсем не трудно, его жизнь сделала крутой поворот».
Скажите человеку, что вы твердо верите в его способность достичь цели, поддерживайте его, подчеркивая все те сильные стороны, которыми он обладает и которые помогут ему на его пути, и он сделает все, чтобы оправдать вашу веру.
Помните: способности чахнут под огнем критики, а моральная поддержка помогает им расцвести. Не скупитесь на похвалы и слова поддержки, и вы поможете окружающим максимально раскрыть их таланты.
7.
Возвысьте человека в его собственных глазах, чтобы он
старался соответствовать этому образу
Бенджамин Зандер устал – устал наблюдать за тем, как студенты консерватории, слишком беспокоясь по поводу выпускных оценок, боятся экспериментировать и рисковать. Видя, что это вредит развитию талантов, он подумывал было вообще отказаться от оценок, но понял, что реализовать такую радикальную меру будет очень сложно, в том числе из-за сопротивления со стороны администрации консерватории.
И тогда он решил выставить всем студентам одни отличные оценки – в первый же день занятий.
На первой встрече с взволнованными новоиспеченными студентами он сказал им: «Все студенты группы получат за прослушанный курс оценку “отлично”. Однако, чтобы заслужить ее, каждому из вас придется выполнить одно требование: в течение ближайших двух недель вы напишете мне письмо, датируемое маем следующего года, которое будет начинаться со следующих слов: “Уважаемый мистер Зандер, я получил оценку “отлично”