Файл: УМП по Инновационный менеджмент.docx

2) имитационное моделирование последствий отбора – проводятся наиболее трудоемкие подготовительные работы: формируются целевые установки (требования) для совокупности проектов технологий; формируется перечень проектов, реализация которых может способствовать достижению поставленных целей; по каждому проекту технологии проводится имитационное моделирование;

3) анализ последствий выбора проектов – проводится экономическая многокритериальная оценка.

На первом этапе предварительного отбора критически важных технологий предлагается использовать простое правило отсечения проектов с низким уровнем значений оценочных параметров. Причем технологии могут оцениваться на предварительной фазе не по всем параметрам, а только по важнейшим из них, предъявляющим жесткие требования к уровню выполнения (при невыполнении этих требований предлагаемые технологии далее рассматривать нецелесообразно). Затем учитываются прочие характеристики, требующие, как правило, значительно большей информации и затрат времени.

I. Отбор по одному критерию (например, экономической эффективности):

1) каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

затраты средств (общие, включая инвестиции и текущие издержки) при производстве программной продукции;

2) определяется степень приоритетности на основе расчетов показателей эффективности;

Степень приоритетности = Результат (эффект) /затраты;

3) все проекты (программы) упорядочиваются (ранжируются) по степени приоритетности. Набор проектов:

а) дающих 70 – 80% суммарного эффекта, считается приоритетным;

б) первые 20 – 30% проектов, имеющих эффективность, считаются приоритетными.

II. Предварительный отбор по многим критериям (трем–пяти):

1) делается оценка результатов проекта (программы) по каждому из критериев;

2) по каждому критерию определяется среднее значение и шкала уровня: «низкий», «ниже среднего», «средний», «выше среднего», «высокий»;

3) уровень качественных показателей оценивается экспертно по той же шкале;

4) проекты, имеющие не менее чем по двум критериям оценку уровня «высокий» или менее чем по трем – «выше среднего» или «высокий», считаются приоритетными.

III. Отбор по нескольким критериям:

1) формируется целевая установка – желаемые значения по каждому из применяемых критериев;

2) каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

конечный результат, измеряемый приближением от исходного состояния к целевой установке, которая задает желаемые пропорции между анализируемыми характеристиками (за фиксированный период);

затраты средств (общие, включая инвестиции и текущие издержки);

3) вычисляется значение показателя степени приоритетности в виде отношения, характеризующего главное назначение НТП – повышение эффективности:

---

Эффективность (степень приоритетности) = Результат (приближение к цели) / Затраты

IV. Все проекты (программы) упорядочиваются (ранжируются) по степени приоритетности. Набор проектов:

а) дающих 70 – 80% суммарного эффекта, считается приоритетным;

б) первые 20 – 30% проектов, имеющих наибольшую эффективность, считаются приоритетными.

Приоритетные проекты и соответствующие технологии можно назвать критическими, приоритетные программы – важнейшими.

К конкурсу допускаются только проекты с эффективностью выше наилучших имеющихся образцов.

Таким образом, на этапе предварительного отбора формируются три класса проектов (технологий): особо приоритетные (критически важные), приоритетные и отклоненные. Технологии первых двух классов подлежат дальнейшей проработке на последующих этапах процедур.

Внутри каждого класса упорядочение может проводиться по критерию экономической эффективности («затраты – результат», отдача на 1 рубль вложений).

В мировой практике анализ «затраты – результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила (ранжирование проектов по отношению двух чисел «результат/затраты» и выделение требуемых средств в первую очередь на проект с максимальным рангом) его использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

• максимально возможную эффективность (значение выбранного параметра эффективности) при заданном ограниченном объеме средств;

• минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

Эти свойства сохраняются в случае решения многоуровневой задачи: распределение средств между проектами внутри программы (или ПН) и анализ зависимости «затраты – результат» по каждой программе, а затем распределение ресурсов между программы (или ПН) по признаку получения равного прироста суммарной эффективности на единицу дополнительных вложений. Это правило дает полное решение задачи распределения ресурсов в рассматриваемых механизмах, если выделен один наиболее существенный критерий (например, для проектов, выходящих на рынок в ближайшем периоде, прибыльность, экономическая эффективность).

В общем случае, когда имеется несколько существенных критериев, это правило целесообразно использовать для построения зависимости «затраты – результат» по каждому из показателей эффективности и таким образом оценить предельно достижимое и минимально возможное значение каждого из показателей. Затем для получения компромиссного решения, приемлемого по всем существенным критериям, используются методы многокритериального принятия решений.

Наиболее соответствующими для механизма выделения приоритетов, на наш взгляд, являются два правила принятия решений: не пользующее образ конечной цели (точку идеала) и траекторию ее достижения и использующее схему уступок.

---

Для реализации описанных выше правил принятия решений с использованием рассматриваемых критериев необходима структуризация данных в форме входных, рабочих и выходных документов. На этапе предварительной оценки и выделения критически важных технологий минимально необходимый набор показателей целесообразно представлять в виде «карты экспертных и расчетных оценок по проекту». В этом документе приводятся перечень используемых параметров и оценки по ним (шкала уровней «низкий», «ниже среднего», «средний», «выше среднего», «высокий»). Нижняя строка показывает, по скольким параметрам получена данная оценка уровня.

Наличие «низкого» (и, возможно, «ниже среднего») уровня дает основание к отсеву, двух-трех параметров с «высоким» (и, возможно, «выше среднего») уровнем – к включению технологий в перечень кандидатов на критически важные технологии.

Входные формы для количественной оценки параметров включают две группы минимально необходимых исходных данных: по целевым установкам и ограничениям для направления в целом и по каждому проекту технологии.

Показатели носят конкретный характер и отражают специфику отрасли рассматриваемого приоритетного направления. Определение перечня исходных данных, необходимых для оценки выходных показателей и критериев, является для каждого приоритетного направления результатом отдельного трудоемкого исследования.

Содержательные исходные данные, необходимые для экспертной оценки качественных характеристик на этапе предварительного отбора критически важных технологий, включены в следующие формы:

предварительный бизнес-план проекта для завершающих разработок технологии, ориентирующихся на рынок;

краткая характеристика технологий, ориентирующихся на госбюджетное финансирование.

При этом форма предварительного бизнес-плана включает данные, достаточные для получения оценок, требуемых международными методиками для экспорта или иностранного инвестора.

Бизнес-план должен дать возможность инвестору сделать комплексную оценку и в первую очередь показать, что:

• предлагаемый товар (продукция и/или услуги) является конкурентоспособным и на него есть достаточны и платежеспособный спрос;

• имеются достаточные производственные и ресурсные возможности;

• возможна реализация проекта в приемлемые сроки;

• инвестирование проекта выгодно.

Бизнес-план разрабатывается и корректируется в три этапа: на первом – предварительный вариант для оценки и отбора проектов для дальнейшей проработки; на втором – окончательный вариант для выбранных проектов; на третьем осуществляется периодическая корректировка бизнес-плана.

Структура материалов. В окончательном виде обосновывающие материалы состоят из трех документов различной степени детализации: сводные данные по проекту (объемом 0,5 – 1 стр.); основное назначение – представление предельно сжатой аналитической информации, необходимой для принятия решений руководством верхнего уровня. Готовится на всех этапах группой экспертов и аналитиков как «выжимка» из краткого бизнес-плана.

---

На первом этапе разработчиками и экспертами подготавливается (за 2–3 недели) предварительный вариант только краткого бизнес-плана. Основное назначение – предварительная оценка предложений и отбор проектов для дальнейшей проработки с целью инвестирования.

На втором и третьем этапах краткий бизнес-план формируется как «выжимка» наиболее существенной информации из полного бизнес-плана.

Полный бизнес-план проекта (до 50 стр.) разрабатывается с привлечением консультантов на втором этапе для проектов, предварительно отобранных для инвестирования. Основное назначение – необходимое для окончательного решения комплексное, детально проработанное обоснование использования инвестиций и формирование рабочего плана действий по реализации проекта. Продолжительность разработки 1–3 месяца (в зависимости от масштаба проекта) бригадой 7–10 человек. Финансирование разработки (и корректировка в процессе реализации проекта) бизнес-плана включается в запрашиваемые инвестиции (от 1 до 5% в зависимости от масштаба проекта). Состав полного и краткого бизнес-планов совпадает, но степень их детализации и глубины проработки и достоверности данных различается. Краткий бизнес-план включает 4–5 страниц текста, а также таблицы. Эти необходимые для обоснования инвестиций данные готовятся разработчиком.

2.5.2 Рекомендуемая литература

1. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / В. Г. Медынский. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 294 с. – (Высшее образование).

2. Сурин А. В. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 368 с.

3. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / О. М. Хотяшева. – СПб. : Питер, 2006. – 318 с.

2.5.3 Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение инновационного проекта и раскройте его содержание.

2. Из каких резервов состоит инновационный проект?

3. Объясните, каким образом определяется степень приоритетности рассматриваемых инновационных проектов, технологий.

4. По каким основным критериям оцениваются инновационные проекты?

5. В чем особенности методики оценки эффективности инновационных проектов?

6. Каков механизм реализации проектов?

7. Назовите основные разделы краткого бизнес-плана.

0. 2.5.4 Тематика рефератов

1. Понятие и содержание инновационного проекта.

2. Основные этапы инновационного процесса, осуществляемые на макроуровне.

3. Основные этапы инновационного процесса, осуществляемые на микроуровне.

4. Эффективность инновационных проектов. Основные показатели эффективности инновационных проектов.

2.5.5 Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Изучите ситуацию и ответьте на вопросы.

В октябре 2000 г. компания Sony объявила о внедрении на рынок уникального робота - результата многолетних исследований отдела НИОКР ведущей корпорации Японии. Представленная новинка относится ко второму поколению автономных роботов, основным конкурентным преимуществом которых является способность эмоционального общения с хозяином.

---

Робот представлен в виде собачки, его характеристики можно увидеть в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Характеристика робота

Вес	1,5 кг
Размеры	152 х 281 х 250 (шир.х выс. х длин.)
Цвет	Золот./сереб./черн.
Встроенные сенсоры	Голова, спина
Время автономной работы	1,5 часа
Температура окружающей среды	5 -35°С
Внутренняя память	32 мегабайт
Двигающиеся части	Голова: 3 положения Лапы: 3 Уши: 2 Хвост: 2

Благодаря новейшим технологиям данный робот способен выражать эмоции страха и радости, наделен способностью обучаться и набираться опыта, «понимать» и реагировать на 50 простых слов, запоминать собственное имя, узнавать хозяина по голосу и отвечать ему на «собачьем» языке.

Робот оснащен специальной фотокамерой, включающейся автоматически по команде «сделан фото». Блок с камерой подключается к обычному компьютеру, что дает возможность просматривать фотографии в РС-альбоме.

Заказать робота можно в отделе продаж компании Sony или на сайте www.ABIO.com. Новинка будет также представлена в крупных торговых точках с целью ознакомления потенциальных потребителей с особенностями функционирования робота. Цена средней комплектации составляет 1500 долл. США. Первые экспортные поставки АIВО будут осуществляться в США, Австрию, Грецию, Германию, Финляндию, Францию, Данию, Ирландию, Италию, Люксемоург, Португалию, Испанию, Швейцарию. Великобританию, Бельгию и Скандинавские страны.

История создания АIВО

• 1998 г. – запуск проекта по созданию автономного «домашнего» робота;

• 1999 г. – пробные продажи АIВО в Японии и США (5000 ед.):

• 2000 г. – начало массового производства усовершенствованной модели;

• 1 августа 2000 г. – научно-производственное отделение по разработке и производств) АIВО выделено в самостоятельную дочернюю компанию «Entertainment».

Вопросы:

1. Какие внешние факторы могли стать предпосылками для создания и вывода на рынок данной продукции?

2. Смоделируйте схему основных этапов реализации инновационного проекта по разработке и созданию робота АIВО.

3. Используя три основных вида классификации инноваций, определите тип данной новации.

Задание 2. Известный специалист в области менеджмента доктор экономических наук Б. З. Мильнер считает: «Одним из новейших проявлений качественной перестройки управления применительно к задачам изменения научно-технической и информационной базы производства, предпринимательских нововведений и системы взаимосвязей в рыночной среде можно считать возникновение новой функции и механизма управления знаниями».

Высшие учебные заведения являются организациями, которые распространяют знания (учебный процесс), перерабатывают информацию, содержащуюся в разных науках, в новое систематизированное знание (учебники, учебные пособия, курсы лекций) и создают новое знание, осуществляя научно-исследовательские работы. Предложите проект создания инновационной организации при высшем учебном заведении, специализирующейся в бизнесе по созданию и распространению знаний (не затрагивая текущий учебный процесс). Оцените реальность формирования такой организации, ее профиль, создаваемые продукты, возможные группы потребителей и т.д. Заполните таблицу 2.5.

---