Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 101
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3.5 Измерение шагов процесса по метрикам
В соответствии с проблемами, выявленными при анализе требований потребителей и сравнении процесса с процессами конкурентов выделим метрики по которым будут измеряться отдельные шаги процесса [7]. Первая выявленная проблема – длительное время оформления и исполнения заказа, проанализируем время выполнения отдельных шагов процесса. Вторая проблема – высокие затраты на оказание услуг по сравнению с конкурентами, проведём анализ себестоимости шагов процесса. И третья проблема - форма оплаты заказа. Для измерения стоимостных характеристик проведём функционально-стоимостный анализ - это метод определения стоимости изделий, услуг и сервисов, использующий в качестве основы функции и ресурсы на выполнение функций. [12]
Выделим категории расходов:
• рабочая сила – зарплата исполнителей функций;
• помещение – оплата за аренду, содержание помещения;
• материалы – оплата расходных материалов;
Таблица 3.3 – Измерение шагов процесса по метрике стоимости
| | Стоимости по центрам затрат, руб. | |||
| Шаг процесса | Зарплата | Помещение | Материалы | Общая стоимость, руб. |
| 1. Приём заказа клиента | 500 | 100 | 20 | 620 |
| 2. Разработка проекта изделия | 2000 | 800 | 1200 | 4000 |
| 3. Проверка наличия и заказ необходимых материалов | 3000 | 600 | 100 | 3700 |
| 4. Сборка мебели | 6000 | 900 | 14000 | 20900 |
| 5. Контроль качества и передача изделия | 2000 | 600 | 1500 | 4100 |
При измерении процесса по метрикам времени определим среднее время выполнения каждого шага процесса. При чём можно определять как «чистое» время, так и время выполнения с учётом простоев. Менеджер за 8 часов рабочего времени в среднем принимает 7 заказов. Таким образом, время обслуживания с учётом простоев составляет 68 минут ((8 × 60) / 7).
Таблица 3.4 – Измерение шагов процесса по метрике времени
| | Время выполнения, мин | |
| Шаг процесса | чистое | с учётом простоев |
| 1. Приём заказа клиента | 46 | 68 |
| 1.1 Клиент обращается к менеджеру для оформления заказа на изготовление мебели | 2 | - |
| 1.2 Менеджер предоставляет клиенту каталог возможных эскизов изделий | 3 | - |
| 1.3 Клиент выбирает подходящий эскиз | 20 | - |
| 1.4 Клиент выказывает свой выбор и пожелания | 3 | - |
| 1.5 Менеджер объясняет условия и сроки | 3 | - |
| 1.6 Клиент оплачивает заказ | 7 | - |
| 1.7 Менеджер печатает чек | 2 | - |
| 1.8 Менеджер отдаёт клиенту чек | 1 | - |
| 1.9 Менеджер формирует бланк заказа | 5 | - |
3.6 Анализ рисков процесса
Проанализируем отдельные функции (шаги процесса) с точки зрения возможности возникновения нежелательных событий и выявляются риски. Для каждого из выделенных рисков определим значимость возможных последствий и вероятность наступления риска[8]. Результаты представим в таблице 3.5
Таблица 3.5 – Риски процесса.
| Шаги прецедента | Риск | Последствия | Вероятность |
| Клиент обращается к менеджеру для оформления заказа на изготовление мебели | Клиент предоставляет неполные данные | существенные | Высокая |
| Клиент оплачивает заказ | неправильный расчёт | критическая | Небольшая |
| Менеджер формирует бланк заказа | Менеджер допускает ошибку в заказе | существенные | Низкая |
| Проектировщик разрабатывает проект | Проектировщик учитывает не все пожелания клиента | существенная | Средняя |
| Проектировщик формирует заявку на материалы | Проектировщик не верно рассчитывает расход материала | критическая | Низкая |
| Доставка материалов | Задержка логистики | существенная | Средняя |
| Сборщик изготавливает изделие | Сборщик использует фурнитуру не соответствующую заказу | существенная | Высокая |
| Передача готового изделия | Задержка логистики до клиента | существенная | Средняя |
Риски с последствиями существенные - терпимые, можно в короткие сроки решить проблемы. Нетерпимые риски - критические, которые задержат на неопределённое время сроки изготовления заказа.
4 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА
Эвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей [9]. Перечислим эвристические правила реконструкции бизнеса:
1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).
2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения.
5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.
6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.
7. Минимизация согласований.
8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.
9. Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный подход.
Рассмотрим вышеперечисленные эвристические правила реконструкции бизнеса, применительно к рассматриваемому бизнес-процессу:
1. В данном бизнес-процессе возможно объединить два прецедента «Проектировка» и «Изготовление».
2. Полномочия по исполнению и контролю проекта будут переданы менеджеру проекта. Менеджером проекта будет один из проектировщиков, вследствие чего будет сокращён штат сотрудников, и менеджер будет максимально близко приближен к исполнителям, что позволяет принимать им эффективные решения.
3. Шаги процесса итак выполняются в естественном порядке.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Данное правило применимо в процессе оформления заказа, где клиент выбирает эскиз по каталогу или приносит свой готовый эскиз. Целесообразно предоставить клиенту возможность вносить коррективы в имеющиеся у менеджера эскизы, это позволит разнообразить имеющийся каталог эскизов и наиболее полно удовлетворять потребности клиентов. Из нововведений необходимо разнообразить способы оплаты заказа. Кроме оплаты на месте, будет возможно оформить договор рассрочки.
5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Вместо проектного отдела и сборочного цеха, будут сформированы три проектных отдела, где будет исполняться заказ. Таким образом, протяжённость горизонтальных связей уменьшится.
6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Контроль качества в процессе производства удалить невозможно, в силу потребности повышения качества продукции, и чтобы не допустить брак в продажу, что может отразиться на имидже фирмы. Выходом из данной ситуации будут являться проектные отделы, где проектировщик – менеджер проекта осуществляет проектирование, управление исполнением и контроль проекта.
7. Минимизация согласований станет возможна при введении матричной организационной структуры, где отвечать за исполнение заказа будет менеджер проекта, который будет обеспечивать единую точку контакта.
8. Изначально преобладает централизованный подход, но будет сделан шаг к децентрализации.
Итак, подведём итоги применения вышеописанных эвристических правил к рассматриваемому бизнес-процессу по пунктам:
1. Создание сайта фирмы и внедрение информационной системы;
2. Изменение организационной структуры с функциональной на матричную;
3. Устранение отдела доставки и передача функции доставки в аутсорсинг;
4. Сокращение штата сотрудников;
5. Введение нового способа оплаты заказа «Рассрочка».
Улучшение всех вышеперечисленных метрик повлечёт за собой, в целом, улучшение бизнес-процесса.
4.1 Проектирование новой организационной структуры
Новая организационная структура мебельной фирмы «Амели» спроектирована следующим образом.
Директор – глава организации, ответственен за полноценное функционирование фирмы, взаимодействие с окружающей средой. В непосредственном подчинении у директора находится финансовый отдел, PR – специалист, заместитель директора по производству.
Бухгалтер-экономист - ведением бухгалтерского учёта, осуществлением финансовых операций
Специалист по маркетингу и PR, отвечает за продвижение товара, организацию рекламных компаний, связи с общественностью, формирование положительного имиджа, корпоративного стиля и бренда организации.
Заместитель директора по производству, является ответственным непосредственно за функционирование производства. В его непосредственном ведении находится отдел по работе с клиентами, отдел материально-технического снабжения, и три проектных группы. Являясь менеджером среднего звена, координирует взаимодействие подразделений между собой.
Отдел по работе с клиентами, осуществляет приём заявок клиентов на изготовление мебели, осуществляет расчёт с клиентом, либо составление договора рассрочки, формирует бланк заказа на изготовление мебели. Данный отдел состоит из двух менеджеров по работе с клиентами, в обязанности одного из которых входит управление данным подразделением.