Файл: Управление внедрением методологии внедрения, управление сроками, управление стоимостью, управление рисками. Назначение и состав методологий внедрения.pdf

расходов следует включить управленческий резерв - деньги, предусмотренные в бюджете проекта на неидентифицированные риски.
Таблица 6.1. Шаблон матрицы ответственности за статьи затрат
Статья затрат
Центр ответственности (подразделения)
1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 ____ ____ ____
Заработная плата персонала проекта
Оплата услуг связи
Командировочные расходы
Аренда помещения
Амортизация оборудования
Входы процесса разработки бюджета расходов
Бюджет расходов строится на основе следующей информации
[ 9 ]
Описание содержания проекта содержит ограничения по расходованию средств в рамках сметы расходов.
Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта.
Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР.
Оценка стоимости операции является результатом процесса оценки стоимости и представляет количественную оценку примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций.
Расписание проекта содержит плановые даты начала и окончания плановых операций, контрольных событий расписания, пакетов работ, планируемых пакетов работ и контрольных счетов проекта, что позволяет суммировать затраты за календарные периоды при выставлении счетов за эти расходы.
Календари ресурсов. Сводный календарь ресурсов проекта документирует рабочие и нерабочие дни, определяющие даты, на которые данный ресурс может быть активным или не задействован.
План управления стоимостью, входящий в план управления проектом, и другие вспомогательные планы используются при разработке бюджета расходов.
Инструменты и методы, используемые для разработки бюджета расходов
Суммирование стоимости - процесс объединения стоимостных
оценок отдельных плановых операций в группы по пакетам работ в соответствии с ИСР, с последующим объединением в элементы более высоких уровней также согласно ИСР до получения оценки стоимости всего проекта.
Анализ резервов - процесс определения размеров резерва на непредвиденные обстоятельства и управленческого резерва. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, а включаются в бюджет
проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.
Параметрическая оценка (описана выше).
Согласование объемов финансирования. Резкие колебания объемов периодических расходов нежелательны для деятельности любой организации. В связи с этим возникает необходимость в согласовании объемов расходуемых средств по проекту с объемами финансирования, установленными Заказчиком или Исполняющей организацией.
Расписание выполнения работ и порядок выплат должны быть согласованы. Изменение расписания может повлиять на порядок распределения ресурсов. Если при разработке расписания расходуемые средства выступали в качестве ограничивающего ресурса, то необходим повторный анализ расписания и внесение в него необходимой корректировки.
Результатом плановых итераций является базовый план по стоимости.

Разработка бюджета расходов: выходы
Базовый план по стоимости - распределенный по времени бюджет, используемый для мониторинга и контроля исполнения стоимости проекта. Он разрабатывается путем суммирования оценок стоимостирасходов по периодам времени и обычно имеет вид S- кривой. Базовый план по стоимости является элементом плана управления проектом.
Проекты, особенно крупные, могут иметь несколько базовых планов по стоимости, отражающих разные аспекты процесса исполнения стоимости: расходы, входящие платежи, выполненную стоимость. Разработка базового плана по стоимости может быть выполнена по следующим шагам:
1. Сбор исходной информации, к которой относится оценка
стоимости, ИСР, расписание проекта.
2. Определение типа базового плана стоимости и статей расходов.
Определяющим фактором при выборе типа является характер и размер проекта.
Список статей расходов зависит от типа базового плана. В
таблице 6.2
приведен список статей доходов и расходов в зависимости от типа плана.
Таблица 6.2. Определение статей расходов и доходов для различных типов базового плана
№№ Тип базового плана
Статьи расходов и доходов
1
Базовый план для измерения исходящего потока денежной наличности o
Заработная плата персонала проекта. o
Выплаты подрядчикам. o
Закупка оборудования. o
Аренда помещения под проектный офис. o
Транспортные расходы. o
Оплата за услуги связи
(телефон, Интернет)
2
Базовый план для измерения входящего потока денежной наличности
Поступления от Заказчиков за поставленные услуги: o разработка технического задания; o реализация проектных решений; o тестирование интеграционных сценариев тестирования; o разработка документов
Системы; o разработка Материалов
Обучения;
Централизованное обучение IT- специалистов Заказчика
3
Базовый план для управления потоком денежной наличности
Статьи расходов и доходов, перечисленных в пунктах № 1 и № 2 3. Установление критериев формирования базового плана - установление отношений между оценкой стоимости и параметрами времени. Критерии определяют события проекта, инициирующие выплаты по статьям расходов базового плана, и интервал времени между инициирующим событием и датой выплаты
(
таблица 6.3
).
Таблица 6.3. Критерии базового плана стоимости

Критерии базового плана стоимости
Статьи расходов
Событие,
инициирующее
выплаты
Интервал времени
между событием и
выплатой
Примечание
Зарплата управленческого персонала
Согласно рабочему расписанию
1 месяц
Политика компании
Зарплата консультантов
Согласно рабочему расписанию
1 месяц
Политика компании
Оплата услуг связи
Согласно договору на услуги связи
1 неделя
Аренда помещения
Согласно договору об аренде
1 неделя
4. Распределение статей доходов по временным периодам.
5. Суммирование оценочных значений расходов по временным периодам.
6. Графическое изображение базового плана стоимости (
рис. 6.3
).
Рис. 6.3. Графическое изображение базового плана
Требования к финансированию проекта формируются на основании базового
плана стоимости и представляют сумму средств, указанных в базовом плане по стоимости, и резерва на непредвиденные обстоятельства.
Управление стоимостью
Управление стоимостью - процесс контролирования затрат проекта и выполнения корректирующих действий, который является частью общего управления изменениями. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие действия
[ 9
]
:
•
Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости.
•
Проверка одобрения на запрошенные изменения.
•
Управление изменениями стоимости.
•
Обеспечение сохранения расходов (периодических и всего проекта) в рамках, определенных пределами финансирования проекта.
•
Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости.
•
Фиксирование всех отклонений от базового плана по стоимости.

•
Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях.
•
Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались в допустимых пределах.
Входы процесса управления стоимостью
Исходной информацией для управления стоимостью являются:
•
Базовый план по стоимости.
•
Требования к финансированию проекта.
•
Отчеты об исполнении - содержат информацию о расходовании ресурсов в процессе выполнения фактических работ.
•
Информация об исполнении работ - содержит данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта, и включает следующее: o завершенные и незавершенные результаты поставки; o одобренные и произведенные расходы; o прогноз времени завершения плановых операций; o процент фактически выполненных плановых операций.
•
Одобренные запросы на изменения.
•
План управления проектом. В процессе управления
стоимостью учитываются данные плана управления проектом (плана управления
стоимостью и других вспомогательных планов).
Инструменты и методы для управления стоимостью
Система управления изменениями стоимости содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости и включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровня уполномоченных одобрять внесение изменений.
Метод освоенного объема - интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенный метод измерения исполнения проекта и его управления. (Освоенный объем задачи - это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение.) Данный метод позволяет в одном отчете - отчете по освоенному объему - представить сведения об исполнении расходов и расписания, причем и расписание и расходы измеряются в валюте, в которой ведется бюджет проекта. Измерение и расходов, и расписания проекта в денежных единицах является наиболее информативным описанием состояния проекта. Метод использует систему отчетности с нарастающим итогом, которая основана на отслеживании трех показателей проекта:
•
Плановая стоимость запланированных работ или плановый объем -
PV (Planned Value). Плановый объем рассчитывается на основании базового плана по стоимости и базового расписания, где каждая операция имеет свои сроки и оценку стоимости. Плановый объем представляет бюджет с нарастающим итогом и отображающий во времени, когда предполагается делать затраты согласно плану проекта
(
рис. 6.4
);
•
Фактическая стоимость выполненных работ - AC (Actual
Cost). Фактическая стоимость с нарастающим итогом отображается во времени для каждого отчетного периода (
рис. 6.4
);
•
Плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем -
EV (Earned Value). Объем работы эквивалентен бюджету, установленному для данной работы. Освоенный объем изображается на графике в конце каждого отчетного периода на основании информации о фактической выполненной работе.
Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств.

Рис. 6.4. Управление стоимостью методом освоенного объема
Трудными задачами методики освоенного объема является сбор данных и составление отчетности о выполнении работ.
Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:
•
отклонение по стоимости - CV (Cost Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и ее фактической стоимостью. CV = EV -
AC.
•
отклонение по срокам - SV (Schedule Variance). Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и плановой стоимостью запланированных работ. SV = EV - PV.
•

Рис. 6.5. Анализ показателей
Метод освоенного объема объединяет параметры содержания проекта, стоимости
(или ресурсов) и сроков, которые помогают команде управления проектом оценить эффективность исполнения проекта.
Прогнозирование включает в себя оценку или описание условий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. По мере выполнения проекта прогнозы создаются, обновляются и переиздаются на основе поступающей информации об исполнении работ.
Анализ эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Анализ предназначен для оценки выполнения и оценки состояния плановых операций или пакетов работ. Для проведения анализа используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности исполнения проекта:
•
анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми;
•
анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта;
•
метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.
Выходы процесса управления стоимостью
Стоимостная оценка (обновления) содержит уточнения оценки стоимости и может вызвать необходимость внесения изменений в другие аспекты плана управления
проектом.

Базовый план по стоимости (обновления). Изменение утвержденного базового плана по стоимости производится только в ответ на одобренные изменения в содержании проекта или при существенных отклонениях по стоимости.
Измерение эффективности - показатели, рассчитанные по методике освоенного объема: отклонение по стоимости, отклонение по срокам, индекс выполнения стоимости и индекс выполнения сроков для элементов ИСР. Перечисленные показатели документально оформляются и направляются участникам проекта.
Запрошенные изменения - обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план.
Рекомендованные корректирующие действия. Корректирующим действием в области управления стоимостью часто является внесение изменений в бюджеты плановых операций.
Активы организационного процесса (обновления). Документы накопленных знаний включают в себя информацию об основных источниках отклонений, критерии, по которым было выбрано то или иное корректирующее действие, и другие виды накопленных знаний, относящихся к стоимости.
План управления проектом (обновления). Документы, относящиеся к базовому плану по стоимости, плану управления стоимостью и бюджету проекта, являются составными элементами плана управления проектом. Все одобренные запросы на изменения, влияющие на содержание этих документов, оформляются в виде обновлений и включаются в состав документов.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
В первые десятилетия современного управления проектами основное внимание было уделено планированию и контролю проекта. Но повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта, связанные с неучтенными рисками, привели к пониманию необходимости управления рисками на протяжении всего жизненного цикла. Несмотря на то, что ИТ-проекты могут быть связаны с большим или меньшим числом рисков, нет ни одного проекта, где бы риски полностью отсутствовали.
Проекты в области информационных технологий имеют специфические характеристики. Рыночная конкуренция, эволюция технических стандартов, другие факторы могут поставить перед командой проекта задачи по модифицированию утвержденных планов в середине проекта. Изменяющиеся требования Заказчика, новые технологии, растущие проблемы информационной безопасности, текучесть кадров - все это дополнительные факторы, способные повлечь за собой изменения в IT-проекте и заставить команду проекта принимать решения в условиях риска.
Процесс управления рисками тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением системы. На протяжении всего жизненного цикла проекта возникают новые риски, что требует проведения дополнительных операций анализа и планирования.
Целью управления рисками проекта является повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации событий, негативных для целей проекта.
Основные понятия и определения
Установим основные понятия и определения, относящиеся к рискам.
Риск проекта - это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта
[ 11 ]
. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению - создаются планы реагирования на