Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 108
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Анализируя полученные данные можно сделать вывод о том, что основная масса конфликтных ситуаций (40%) возникают в общении с коллегами; 35% - в общении с руководством; 25% - в общении с клиентами организации (рис.2.6).
Рисунок 2.6. - Виды конфликтов в работе управляющих
«Конфликтные ситуации с коллегами, по мнению опрошенных, вызываются следующими причинами:
-
несовпадение взглядов (37,5%); -
распределение обязанностей по работе (50,0%); -
психологическая несовместимость (25,0%); -
борьба за первенство (лидерство) в коллективе (12,5%).
Пути разрешения конфликтных ситуаций с коллегами, по мнению менеджеров, следующие:
- строго выполнять свои обязанности (37,5%);
- разграничивать личные взаимоотношения и рабочие (25,0%);
- не поддаваться на эмоциональные провокации (12,5%);
- находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте (12,5%);
- включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя) (12,5%).
Конфликты с руководителем вызываются следующими факторами
- невыполнение требований руководителя (75,0%);
- несовместимость взглядов на проблему и ее решение (25,%).
Пути разрешения конфликтов с руководителем:
- разъяснение руководителем требований к работе (50,0%);
- своевременно и качественно выполнять свою работу (25,0%);
- установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации – поиск альтернативных путей решения проблемы (12,5%);
- в общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон (12,5%).
Причины возникновения конфликтных ситуаций с клиентами:
- невыполнение обязательств перед клиентом (37,5%);
- доставка продукции значительно позже установленного срока (25,0%);
- несовместимость общения («трудные» клиенты) (25,0%);
- менеджер не предоставляет точную информацию клиенту (12,5%).
Пути разрешения конфликтов с клиентами:
- придерживаться этических, моральных норм поведения (37,5%);
- доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств (25,0%);
- усилить самоконтроль в общении (12,5%);
- знание правовых норм, условий договора (12,5%);
- найти компромисс – выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги (12,5%)».[34]
По результатам опроса управляющих можно сделать вывод, что они используют лишь часть возможных способов разрешения конфликтов.
Подводя итог проведенного исследования можно сделать следующие выводы о причинах организационных конфликтов.
«К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнению рядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях.
По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствия точной информации для клиента».[35]
В дополнение по результатам исследования можно сделать вывод, что в организации отсутствует системная работа по управлению конфликтами, включающая в себя профилактику и прогнозирование конфликтных ситуаций.
2.3 Профилактика конфликтных ситуаций в ООО «Южно-Охтеурское»
Из имеющихся на сегодня методами профилактики конфликтных ситуаций выступают сотрудничество и компромисс. Последний представляет собой желание конфликтующих завершить межличностный конфликт выборочными уступками. Компромисс характеризуется отказом от некоторых ранее выдвигаемых требований, пересмотром собственной точки зрения, определенной готовностью признать требования второго оппонента, возможностью простить. «Компромисс эффективен в случаях:
- понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;
- наличия взаимоисключающих интересов;
- удовлетворения временным решением;
- угрозы потерять все.
Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:
- заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;
- предложить конфликт прекратить;
- признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);
- сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;
- высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);
- спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;
- если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан».[36]
Наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте считается сотрудничество, которое предполагает определенную направленность конфликтующих на обсуждение проблемы конфликта. Рассмотрение оппонентане не как противника, а как союзника, оказывающего помощь в поиске решения конфликта.
«Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу принципиальных переговоров. Он сводится к следующему:
- отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;
- внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы;
- предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему, отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона;
- используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные и справедливые критерии; используйте несколько критериев сразу».[37]
Предложения по разрешению конфликтов между подчиненными и руководством:
«1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.
2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.
3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.
4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.
4. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать
, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.
5. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным не лучший аргумент. Как показывают исследования, в тридцати процентах конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.
6. Переход с Вы на ты является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на Вы.
7. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
8. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.
9. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение это солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.
10. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
11. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.