ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 01.08.2021
Просмотров: 170
Скачиваний: 2
Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства.
Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения отвественности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).
Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так:
“Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соотвествующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя”.
Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).
Фаза управления качеством
Эта фаза начинается с 20х гг. ХХ века как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных нынче по всему миру как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.
Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.
Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стало:
“Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соотвествующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличесние процента выхода годных изделий”.
Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.
Фаза менеджмента качества
Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы".
Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "0 дефектов".
Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.
Основной вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли
Кросби (Crosby, Philip B.) - в 1964 г. предложил программу "0 дефектов"; являлся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), в настоящее время консультант многих компаний по всему миру, возглавляет консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc.
Деминг (Deming W. Edwards) - являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE)принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесший наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987 г. получил персональное поздравление президента США. Умер в 1995 г.
Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.) - разработал принципы тотального управления качеством и параллельного (одновременного) инжиниринга; более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма - один из мировых центров консультаций в области менеджмента качества.
Ишикава (Ishikawa, Kaori) - придумал "круг качества", предложил диаграммы "причины - следствие" (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов принимае активнейшее участие в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, воплощенной на фирме "Тойота" (производственная система "Тойота", ТПС).
Джуран (Juran, Joseph M.) - разработал принцип "триад качества"; является одним из ведущих бизнес - консультантов в области качества.
Месинг (Masing Walter) - предложил "справочник по качеству" как основной документ системы обеспечения качества предприятия.
Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене - идея “общества потребления” воплотилась в жизнь. В то же время, концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме, - при ошибке в определении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.
Фаза планирования качества
Эта фаза стала зарождаться в середине 60х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.
Все это привело к ситуации, когда выпуск на рынок продукции, имеющей “детские болезни” или удовлетворяющей запросы потребителя в меньшей степени, чем изделия конкурентов, связана с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Основой концепции новой фазы стали:
-
идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
-
перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;
-
место концепции "0 дефектов" заняла концепция "удовлетворенного потребителя";
-
высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к. конкуренция на рынках очень высока.
Основные идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний "Тойота" и "Мицубиси".
Тагути (иногда употребляется написание Тагучи - Taguchi, Genichi) - предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.
В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах, и новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были бы экологичными, т.е. не наносили бы ущерб окружающей среде. В настоящее время эта фаза только зарождается, и ее концепция еще окончательно не сформировалась.
7.
1.
Ориентация на заказчика
Организации
должны понимать текущие и будущие нужды
заказчика, выполнять его требования и
стремиться превзойти его ожидания.
Ожидания потребителей связаны с качеством
продукции, ценой, режимом и условиями
поставки, условиями обслуживания при
использовании продукции и пр.
Стандарты
ИСО 9000:2000 ориентированы на обеспечение
сбалансированного подхода к запросам
потребителей и потребностям других
сторон (акционеров, поставщиков, общества
в целом, регионов и др.), заинтересованных
в результатах деятельности организации.
2.
Ведущая роль руководства
Руководители
высшего звена своим личным примером
должны демонстрировать приверженность
идеям качества. Также руководство должно
постоянно заботиться об обучении
сотрудников и обеспечивать решение
задач качества необходимыми
ресурсами.
Одним
из способов реализации данного принципа
является определение руководством
организации долгосрочной политики в
области качества и трансформация этой
политики в измеряемые цели и задачи.
3.
Вовлечение сотрудников
Сотрудники
представляют наиболее существенную и
ценную часть организации, и наилучшее
использование их возможностей может
принести максимальную выгоду.
Система
качества и её механизмы должны побуждать
сотрудников проявлять инициативу в
постоянном улучшении качества деятельности
организации, брать на себя ответственность
в решении проблем качества, активно
повышать свои знания и передавать их
коллегам.
4.
Процессоориентированный подход
Любая
работа, получающая входные воздействия
и преобразующая их в выходные результаты,
может рассматриваться как процесс.
Чтобы функционировать эффективно,
организации должны выявлять взаимосвязанные
процессы в своей деятельности и управлять
ими. Систематическое выявление и
менеджмент процессов, реализуемых в
организации, и их взаимосвязей понимаются
в ИСО 9000:2000 как "процессоориентированный
подход".
Версия
2000 г. имеет свой взгляд на эту проблему,
который предполагает алгоритмический
подход к проектированию системы качества
как совокупности взаимосвязанных
процессов.
При
этом каждый процесс рассматривается
как система с вытекающими из этого
последствиями:
-
входы и результаты процесса чётко
определяются;
-
определяются потребители каждого
процесса, изучаются их требования к
процессу;
-
устанавливается взаимодействие процесса
с остальными процессами организации;
-
устанавливаются полномочия, права и
ответственность за управление
процессом;
-
определяется ресурсное обеспечение
каждого процесса.
В
контексте стандартов ИСО 9000 версии 2000
процессы становятся частями системы
менеджмента качества. Их состав
устанавливается на основе организационной
структуры.
Сформулированный
перечень процессов документируется.
При документировании устанавливаются
владельцы процессов из числа специалистов
высокой квалификации, досконально
знающих свои процессы и пользующихся
авторитетом у сотрудников.
Далее
производится ранжирование процессов
по степени их влияния на достижение
целей организации. Из множества процессов
выделяются те, которые могут принести
прибыль или другую выгоду, то есть
бизнес-процессы. Это позволяет обоснованно
подойти к распределению ресурсов при
управлении деятельностью организации.
Для
эффективного управления каждый владелец
процесса должен чётко определять его
входы и выходы.
Вступая
во взаимодействие с другими процессами,
владелец процесса одновременно является
поставщиком и потребителем материальной
и информационной продукции. В информационном
плане как потребитель он формирует свои
требования к продукции, а как поставщик
– оценивает требования своего потребителя
и документирует свою деятельность так,
чтобы эти требования были
удовлетворены.
Задача
состоит в том, чтобы в документации
системы менеджмента качества риск
проявления несоответствий в продукции
был сведён минимуму.
5.
Системный подход к управлению
Принцип
системного подхода тесно связан с
предыдущим принципом и с представлением
о системе качества как о совокупности
взаимосвязанных процессов. Системный
подход предполагает также постоянное
улучшение системы через измерение и
оценку.
6.
Постоянное улучшение
В
стандартах ИСО серии 9000:2000 декларируется
необходимость непрерывного улучшения
систем менеджмента качества и
подчеркивается, что успешное
функционирование организации может
быть результатом внедрения системы
менеджмента качества, которая разработана
с учётом принципа постоянного
улучшения.
Наиболее
важными положениями по постоянному
улучшению в ИСО 9001:2000 являются следующие:
-
высшее руководство организации должно
обеспечить, чтобы политика и планы в
области качества включали приверженность
к выполнению требований и постоянному
улучшению;
-
для внедрения и улучшения процессов
организация должна своевременно
обеспечиваться необходимыми ресурсами;
-
в организации должны анализироваться
данные по определению эффективности
функционирования системы качества и
выявлению возможности улучшений;
-
организация должна способствовать
постоянному улучшению путём внедрения
политики в области качества, результатов
аудитов качества и анализа со стороны
руководства.
7.
Подход к принятию решения, основанный
на фактах
Данный
принцип чаще всего является альтернативой
применяемого на практике способа
принятия решений на основе интуиции,
прошлого опыта, предположений и
др.
Реализация
принципа требует сбора достоверных и
точных данных, относящихся к поставленной
задаче. Сбор данных и последующий анализ
предполагают владение знаниями и
применение специальных методов. В
частности, необходимо понимание, знание
и применение соответствующих статистических
методов.
8.
Взаимовыгодные отношения с
поставщиками
Если
отношения между организацией и её
поставщиком формируются на взаимовыгодной
основе, они способствую расширению
возможностей обеих организаций.
Реализация данного принципа требует
идентификации основных поставщиков,
организации взаимовыгодных отношений,
обмена информацией, улучшения продукции
и процессов.
8. Перечислить основные этапы развития управления качеством в нашей стране (СССР и РФ).
Управление качеством как наука ведет свое происхождение от метрологии, так как лишь при появлении точных мер появилась возможность осуществлять сопоставление различных величин, характеризующих тот или иной вид продукции.
В 1875 г. 17 государствами, в число которых входила и Россия, была принята Метрическая конвенция «для обеспечения единства и усовершенствования метрической системы» и было решено учредить Международное бюро мер и весов (МБМВ). Сейчас это бюро координирует деятельность более чем 100 стран, организовывает периодическое сличение национальных эталонов, ведет координацию всемирного времени. В России в 1918 г. был принят декрет Совнаркома «О введении Международной метрической системы мер и весов».
1881 - первый Международный конгресс по электричеству – устанводление единых положений в области стандартизации.
1906 – в Лондоне на конференции представителей 13 стран была утверждена Международная электротехническая комиссия (МЭК).
1908 г. был принят первый устав МЭК
1926 г. в Нью-Йорке впервые обсуждался вопрос о создании международного объединения национальных организаций по стандартизации и в том же году в Праге была учреждена Международная федерация национальных ассоциаций по стандартизации (ИСА), которая согласно Уставу должна разрабатывать основные принципы международной стандартизации и международные стандарты. С началом второй мировой войны работа МЭК и ИСА была прервана, и только после ее окончания в 1946 г. в Лондоне состоялась конференция, результатом которой явилось создание Международной организации по стандартизации (ИСО). Были утверждены ее Устав и Правила процедуры, которые определили статус организации, ее структуру, функции основных органов и методы их работы. Как записано в Уставе ИСО, целью организации является содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной технической и экономической деятельности. В настоящее время в ИСО представлены 118 стран.
В 1947 г. МЭК присоединился к ИСО на автономных правах, сохранив свою финансовую и организационную самостоятельность. МЭК, как и ИСО, пользуется консультативным статусом ООН. Для согласования работы МЭК и ИСО был создан постоянный Координационный комитет ИСО / МЭК.
В 1956 г. была подписана Межправительственная конвенция об учреждении Международной организации законодательной метрологии (МОЗМ), которая разрабатывает общие вопросы законодательной метрологии, оказывает содействие развивающимся странам. В настоящее время МОЗМ объединяет 83 страны, из них 49 государств являются странами-членами, а 34 - странами-корреспондентами. Высшим органом МОЗМ является Международная конференция законодательной метрологии, которая принимает решения по финансовым вопросам общего руководства, утверждает Международные рекомендации, принятые Международным Комитетом Законодательной метрологии. Периодичность проведения конференции - один раз в четыре года.