Файл: Отчет о прохождении производственной практики рчев валерий эдуардович.doc

1. ООО «РЕАЛ-СВ» является коммерческой организацией, оказывающей услуги турагента. Предприятие относится к категории малых; численность его персонала составляет 23 чел.

2. Коллектив предприятия – молодой: удельный вес сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет составляет 39,15%, и такой же процент приходится на работников в возрасте 30-40 лет.

3. В 2022 г. на предприятии увеличился удельный вес сотрудников, чей трудовой стаж составляет 3-5 лет. Это является положительным моментом в деятельности организации, поскольку специалисты уже имеют опыт работы.

4. Большая часть персонала имеет высшее образование (82,61 % на конец 2022 г.). Однако, профильное образование (образование в сфере туризма) имеют лишь 34,78 % работников на конец 2022 г., причем, это на 3,32 п.п. ниже, чем в 2021 г. Все работники, принятые на предприятие в 2022 г., не имели профильного образования, предприятие сталкивается с определенными проблемами поиска и привлечения высококвалифицированного персонала.

5. В ООО «РЕАЛ-СВ» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий. Реализация функций управления человеческими ресурсами имеет ряд существенных недостатков:

• 
  никакие расчетные методы планирования численности персонала и ее оптимизации не используются. Прием дополнительного персонала происходит по факту недостаточности числа работников для оказания услуг. По данным 2022 г. нехватка специалистов составляет 1 чел.;
  
• 
  на предприятии отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
  
• 
  адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются; помощь в адаптации, главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники;
  
• 
  существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников компании. Оценочные процедуры при установлении оклада и процента премий не применяются;
  
• 
  предприятие использует только внутрифирменное обучение, которое сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация;
  
• 
  прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.
  

---

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «РЕАЛ-СВ».

На основе проведенного исследования HR-менеджмента в ООО «РЕАЛ-СВ» и выявленных проблем, разработаем мероприятия, направленные на повышение эффективности этой деятельности.

Результаты исследования позволяют сделать вывод о формальности проведения адаптации новых сотрудников в ООО «РЕАЛ-СВ». Поэтому в ООО «РЕАЛ-СВ» необходимо разработать алгоритм адаптации. При этом необходимо исходить из имеющихся возможностей малого предприятия: условий труда, графика рабочего времени, особенностей прежней профессии.

Рекомендуется следующая примерная программа адаптации нового сотрудника в организации.

Основными участниками процедуры адаптации являются: непосредственный руководитель и наставник. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. Разработанная процедура адаптации представлена в Приложении 1.

Очевидно, важнейшим фактором высокого качества услуг в сфере туризма является профессионализм менеджеров турфирмы. В связи с этим предлагается внедрение в ООО «РЕАЛ-СВ» процедуры оценки персонала. Для оценки менеджеров предлагается использование следующих критериев: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность. По каждому из этих критериев на основе изучения работы менеджера директором и старшим менеджером дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»: «1» - явно неорганизованный работник; «2» - не умеет организовывать и планировать свой труд; «3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу; «4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд; «5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств работника составляется специальный оценочный лист.

---

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр.(1 + С/4 + В/18) (1)

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;)

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки менеджера величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Полученные результаты оценки являются информацией, учитываемой при назначении работнику оклада, а также при назначении работников на должности.

Одним из направлений в деятельности ООО «РЕАЛ-СВ» является постоянное повышение уровня квалификации работающих и формирование духа коллективизма. Коллективное поведение должно поддерживаться персоналом на качественно высоком уровне. В ООО «РЕАЛ-СВ» предлагается проведение коллективных тренингов, что поможет персоналу приобретать и развивать навыки работы с клиентами, в том числе при проведении сложных и эмоционально напряженных переговорах.

Выбирая из разнообразия тренинговых компаний, мы остановились на Институте туризма и гостеприимства, который хорошо зарекомендовал себя на рынке индустрии туризма. Институт находится в Москве, следовательно, тренера нужно пригласить в г. Одинцово. Программа обучающего тренинга представлена в Приложении 2.

Стоимость тренинга «Суперменеджер по туризму» с выездом на территорию заказчика для пяти сотрудников турфирмы составит около 205 000 руб. Затраты на проживание, трансфер, питание и транспорт до места проведения тренинга и обратно составят около 41 000 руб., если учесть, что тренинг для всего персонала турфирмы «РЕАЛ-СВ» будет проходить в течение трех дней.

---

В целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами в ООО «РЕАЛ-СВ» разработаны следующие рекомендации:

1. Совершенствование процесса адаптации персонала на основе внедрения алгоритма адаптации, определяющего состав участников процесса адаптации, их функции, обязанности; сроки адаптации. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые закреплены за тем или иным участником процедуры. Продолжительность периода адаптации 2 месяца.

2. Внедрение критериального метода оценки персонала. Полученные результаты оценки являются информацией, учитываемой при назначении работнику оклада, а также при назначении работников на должности.

3. Совершенствование внутрифирменного обучения персонала: предлагается проведение коллективных тренингов, что поможет персоналу приобретать и развивать навыки работы с клиентами, в том числе при проведении сложных и эмоционально напряженных переговорах. На 2022 г. запланировано участие персонала в тренинге «Суперменеджер по туризму».

Представленные в работе рекомендации позволят повысить эффективность управления человеческими ресурсами в ООО «РЕАЛ-СВ».

Описание модели бизнеса по Остервальдеру и оценка ее параметров

В первую очередь, бизнес-модель - это логически компактное и упрощенное схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании. Именно ее использование является одним из главных шагов стратегического планирования. Она позволяет отразить суть, функционирующей на предприятии бизнес-системы благодаря возможности ответить на такие вопросы как "что?", "как?", "где?", "с кем?", "с какой скорость и масштабом?" и так далее.

Бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, предназначена для описания основных правил создания, развития и успешной работы предприятия. С помощью нее представляется возможным понять, какой набор средств и действий используется для заработка денег на предприятии. Она представляет собой девять структурных блоков:

1. Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками (ключевые партнеры),

2. Ключевые виды деятельности (технологии),

3. Ключевые ресурсы (инфраструктура),

4. Ценностные предложения,

5. Взаимоотношения с клиентами,

6. Каналы сбыта,

7. Потребительские сегменты,

---

8. Структура издержек,

9. Поступление доходов.

Рассмотрим каждый из этих блоков отдельно в отношении туристического агентства.

Первый блок - механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками, то есть ключевые партнеры. Выделяют несколько типов взаимоотношений: стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, стратегическое партнерство между конкурентами, совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов и отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

А так же, можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

В отношении туристического агентства, проявляется стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, то есть взаимоотношения агентства с компаниями по продажам авиа, ж/д и авто билетов, различными гостиницами, базами отдыха и оздоровительными центрами, страховыми и транспортными компаниями. И главным мотивом создания этих отношений является поставка ресурсов и совместная деятельность.

Второй блок - это ключевые виды деятельности. Этот блок дает понять, что требуется сделать или создать, чтобы бизнес-модель заработала. Таким образом, ключевые виды деятельности туристического агентства представляют собой производственные, маркетинговые, коммерческие, финансовые и управленческие технологии, WEB-сайт, оборудование и ПО.

Следующий блок - ключевые ресурсы, представляющие собой инфраструктуру предприятия, отсутствие которых может негативно сказаться на текущей, средне- и долгосрочной перспективе развития компании. В туристическом агентстве это взаимоотношения с компаниями-партнерами, высококвалифицированный персонал, офис и транспорт агентства.

Далее следуют ценностные предложения, продукты и услуги, то есть то, что агентство продает за деньги и те преимущества, которые оно готово предложить потребителю и которые будут им восприняты, как факторы привлекательности. Таковыми в туристическом агентстве являются новизна, гибкость, адаптируемость, бренд, статусность и цена. А главный продукт - это комплексные туристические путевки.

Блок "Взаимоотношения с клиентами" - это каналы, формирующие пассивные продажи, когда клиент сам находит компанию и по своей инициативе выходит с ней на связь. В случае агентства, они представлены в виде "Сарафанного радио" по средствам постоянных клиентов, реклама в СМИ, выставки и сайт компании.

---