Файл: Отчет о прохождении производственной практики рчев валерий эдуардович.doc

Из данных таблицы 6 следует, что фактическая численность специалистов в ООО «РЕАЛ-СВ» ниже требуемой на 1 чел. Таким образом, можно сделать вывод о недостатке специалистов в организации.

Набор персонала производится исключительно из внешних источников, что характерно для малых предприятий. В целях поиска персонала используются самые малозатратные методы – публикации в газетах и размещения объявлений на порталах Интернет. Всю работу по набору персонала проводит директор. Отбор персонала производится в рамках собеседования, на которое приглашается непосредственный руководитель работника. Анализируя ситуацию, сложившуюся в ООО «РЕАЛ-СВ» в сфере набора и отбора персонала, можно говорить о том, что отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора.

Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника знакомят с правилами трудового распорядка и представляют коллективу. К работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую, формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.

Для оценки эффективности процесса адаптации персонала на предприятии проведен опрос, результаты которого представлены в таблице 7.

Таблица 7

Оценка процесса адаптации персонала⁷

Вопрос	Положительный ответ, %	Отрицательный ответ, %
Считаете ли вы, что организованный процесс адаптации сотрудника на новом рабочем месте обязателен?	100,00	-
Какое время необходимо для адаптации: 1-2 недели месяц	39,00 61,00	61,00 39,00
Кто помог вам пройти путь адаптации, к кому вы обращались за помощью? к начальнику к наставнику к коллеге	19,00 20,00 61,00	81,00 80,00 39,00
Наиболее сложный период адаптации: первая неделя первый месяц	80,00 20,00	20,00 80,00

---

На вопрос: «Считаете ли вы, что организованный процесс адаптации сотрудника на новом рабочем месте обязателен?» все респонденты дали положительный ответ, это говорит о том, что все опрашиваемые, бесспорно, за организованный процесс адаптации на новом рабочем месте. Относительно времени приспособления в новой организации 61 % респондентов считает, что для адаптации им понадобился месяц. Для полной адаптации необходимо более длительное время. К этой группе, в основном, относятся специалисты с малым стажем работы и руководители. Для 39 % работников предприятия понадобилось 1–2 недели.

Отвечая на вопрос: «Кто помог вам пройти путь адаптации, к кому вы обращались за помощью?» 61 % работников отметили своих коллег по работе, и только 20 % — наставников. Это еще раз подтверждает, что система наставничества в ООО «РЕАЛ-СВ» практически не работает.

Наиболее сложным периодом в организационной адаптации первую неделю считают 80 % работников; первый месяц — 20 %. Отметим, что в плане социально-психологической адаптации этот процесс более длительный, сложный, иногда специфичный.

Какой информации не хватает в первую очередь новичкам для полноценной адаптации можно увидеть в табл. 8.

Таблица 8

Информация, интересующая новичков, %⁸

Содержание информации	Руководители	Специалисты	Прочие служащие
Традиции предприятия	86,70	37,50	-
Система оплаты труда	66,67	100,00	100,00
Функциональные обязанности	86,70	37,50	25,00
Системы социального обеспечения	66,67	81,25	100,00
Неформальные правила поведения	33,33	31,25	50,00
Правила внутренней дисциплины	66,67	31,25	50,00
Структура и иерархия в организации	100	37,50	-

---

Как видно из таблицы 8, всех сотрудников интересуют, прежде всего: система оплаты труда и социальные гарантии, а также функциональные обязанности.

Итак, к процессу адаптации руководители ООО «РЕАЛ-СВ» относятся формально; помощь в адаптации, главным образом, оказывают коллеги по работе, а не наставники; основной проблемой, осложняющий процесс адаптации, по мнению новых работников, является отсутствие опыта.

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии составляет 10-20 % от оклада и зависит от выполнения плана по оказанию услуг за месяц.

Среднемесячная заработная плата руководителей составляла в 2022 г. 40 тыс. руб. Доход специалиста в месяц равен 34,5 тыс. руб.; прочих служащих – 34 тыс.руб. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

Обучение персонала проводится только внутри организации, внешние формы обучения предприятие не использует.

Таблица 9

Использование на предприятии в 2022 г. методов обучения⁹

Методы обучения	Содержание методов обучения	Численность персонала, прошедшего обучение, чел.	Удельный вес. %
Направленное приобретение опыта	Систематическое профессиональное обучение на рабочем месте в соответствии с планом	5	31,3
Производственный инструктаж	Общая информация, адаптация, ознакомление с рабочей обстановкой	3	18,7
Смена рабочего места (ротация)	Специальные программы для молодых специалистов, результатом которых является понимание многоаспектности деятельности организации	3	18,7
Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося	5	31,3
Итого		16	100,0

---

Из данных таблицы 9 видно, что система обучения персонала ООО «РЕАЛ-СВ» требует пересмотра. Обучение на рабочих местах, в основном, сведено к общим методам – наставничество, инструктаж, ротация.

6. Управление социально-психологическим климатом.

Существует ряд причин, порождающих внутренние конфликты с коллегами и руководством в ООО «РЕАЛ-СВ»:

• 
  ограниченность ресурсов. Агентство не может купить или построить себе большой офис. Офис находится в арендуемом помещении 65 кв. м. и включает четыре отдельных помещения. Сотрудники работают достаточно тесно, что иногда приводит к конфликтным ситуациям. Так, например, бухгалтеру требуется тишина для работы, а менеджеры, общаясь с клиентами в офисе или по телефону, эту тишину не могут соблюдать. Возникает конфликтная ситуация между сотрудниками, которая может перерасти в конфликт;
  
• 
  различия в манере поведения и жизненном опыте. Главный бухгалтер – женщина в возрасте, с большим жизненным опытом, а старший менеджер – молодая незамужняя девушка. Зачастую бухгалтер «учит жизни», дает непрошенные советы, что, в свою очередь, вызывает раздражение у менеджера и приводит к конфликтным ситуациям;
  
• 
  недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций. В качестве примера приведем следующий случай. Один из менеджеров, имея небольшой стаж работы, не допускается до on-line бронирования. Однажды, взяв заявку, менеджер попросила старшего менеджера забронировать тур он-лайн. Старший менеджер в это время была занята с постоянными клиентами и не смогла выполнить просьбу. На момент, когда старший менеджер решила забронировать данный тур, он уже ушел с продажи. Таким образом, менеджеру пришлось возвращать деньги клиентам, и она осталась без процента к ставке. Возникла конфликтная ситуация между менеджерами.
  

Сотрудничество – наиболее трудоемкая из всех стратегий, но вместе с тем наиболее эффективная при разрешении конфликтных ситуаций. Можно привести такую ситуацию. Клиент начал вести беседу по подбору тура с менеджером № 1, далее, когда данный менеджер была на выходном, клиент заказал подобранный тур у менеджера № 2. После выходного это выяснилось, и между менеджерами возник конфликт. Чтобы избежать подобных ситуаций впредь, менеджеры решили поговорить и выяснить ситуацию. После того, как они выслушали друг друга, менеджеры разработали тактику работы с клиентами в подобных случаях и решили доход от таких сделок делить пополам, так как вклад в работу был у обоих менеджеров.

---

Стратегия компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс – наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и в ООО «РЕАЛ-СВ» с помощью этой стратегии сглаживаются разногласия как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, в основном удовлетворяющего всех участников взаимодействия. В качестве примера компромисса можно привести такой случай. Клиент попросил оформить шенгенскую визу. Виза была готова, но для совершения поездки в нужную для клиента страну, необходимо было ехать через Финляндию, так как данная виза была получена в финском консульстве. Менеджер этот момент упустила, и по прилету клиента, в нужную страну его не пустили, а также до обратного вылета он был задержан в полицейском участке. Вернувшись в Одинцово, клиент подал на агентство в суд и пришел в офис с претензиями. Для того чтобы сгладить ситуацию, руководство приняло решение оформить клиенту следующую путевку по себестоимости, в ущерб своим финансовым интересам. Клиент же забрал исковое заявление из суда.

Приспособление - здесь также просматривается стремление уйти от конфликта, но причины носят иной характер. Направленность на личные интересы достаточно низкая, тогда как оценка интересов соперника высокая. Рассмотрим данную стратегию поведения на примере ООО «РЕАЛ-СВ». По вине менеджера, которая перед вылетом не уточнила время отправления самолета, а рейс был перенесен, турист опоздал на самолет и не смог улететь на отдых. Руководство приняло решение и в этот же день оформило клиенту билеты на самолет за свой счет. Конфликт был исчерпан. Налицо приспособление, интересы клиента ставятся превыше интересов агентства.

Прогнозирование конфликтов, включающее исследования социально-психологического климата в коллективе, уровня сплоченности, стиля управления, лидерства, уровня напряженности на предприятии не проводится.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Это своеобразная профилактика конфликтов. В ООО «РЕАЛ-СВ» проводится ряд мероприятий для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов:

• 
  проведение еженедельных собраний директором, на котором он, в числе прочего, узнает нужды и потребности коллектива. Одним из результатов такого собрания стало приобретение кулера с питьевой водой для сотрудников;
  
• 
  ознакомление сотрудников с навыками эффективного общения и формирование корпоративной культуры. В ООО «РЕАЛ-СВ» имеется свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками. Свод правил содержит две группы пунктов: рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации) и правила запрещающие (в ООО «РЕАЛ-СВ» существует запрет на разглашение коммерческой тайны, данных клиентов, броней).
  

---