Файл: Система сбалансированных показателей в менеджменте качества.docx
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 122
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ И МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ
Институт пищевых технологий и дизайна – филиал
Государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего образования
«Нижегородский государственный инженерно-экономический университет»
(ИПТД-филиал ГБОУ ВО НГИЭУ)
Факультет Сервиса
Кафедра Товароведения, сервиса и управления качеством
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление качеством в логистических системах»
на тему «Система сбалансированных показателей в менеджменте качества»
Выполнил(а)
обучающий (щая)ся группы УКВ-19
по направлению подготовки
27.03.02 Управление качеством
очной (заочной) формы обучения
Глазкова Е.А
(Ф.И.О.)
Научный руководитель
Моровова И.М
(ученая степень, ученое звание/должность, Ф.И.О.)
Нижний Новгород
2022г.
Содержание
Введение.................................................................................................................
Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность и структура…..
1.1 История создания СПП………………………………………………………
1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей …………
1.3 Построение и внедрение сбалансированной системы показателей ………
Глава 2. Разработка и внедрение сбалансированных показателей на предприятии АО «Нижфарм» .............................................................................
2.1 Организационно-экономическая характеристика…………………………
2.2 Разработка сбалансированной системы показателей для АО «Нижфарм»
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности системы сбалансированных показателей для АО «Нижфарм»…………………………..
3.1 Выбор показателей и определение их целевых значений………………….
3.2 Оценка эффективности внедрения ССП для АО «Нижфарм».…................
Заключение...............................................................................................................
Список литературы..................................................................................................
Приложения
Введение
Менеджмент качества является одной из наиболее важных сфер деятельности руководства предприятия. Благодаря стандартам ИСО серии 9000, система менеджмента качества стала, пожалуй, наиболее полно регламентированной подсистемой управления предприятием. Понятие системы менеджмента качества основывается на базовых принципах, сформулированных в МС ИСО 9000:2000. Один из наиболее конструктивных принципов, вызвавший наибольший интерес и обилие вопросов – это процессный подход. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 регламентирует общие требования к процессному подходу и требования к мониторингу и измерению процессов. Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигнуты, то, когда это целесообразно, должны предприниматься коррекции и корректирующие действия для обеспечения соответствия продукции. В то же время стандарт никак не затрагивает вопросы взаимосвязи процессного подхода с такими ключевыми аспектами системы менеджмента качества, как политика и цели в области качества, планирование создания и развития системы менеджмента качества.
Актуальность данной работы заключается в внедрении системы сбалансированных показателей качества для решения задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.
Объектом исследования в данной курсовой работе является Нижегородский химико-фармацевтический завод (А.О «Нижфарм»), расположенный по адресу Советский район, улица Салганская, дом 7.
Целью работы является изучение системы сбалансированных показателей в менеджменте качества.
В соответствии с поставленной целью необходимо решение следующих задач:
-
рассмотрение теоретических аспектов системы сбалансированных показателей, а именно история создания системы сбалансированных показателей, ее сущность и структуру. -
исследование перспективы внедрения системы сбалансированных показателей на предприятии и определение ее преимуществ и недостатков. -
представление выводов и рекомендаций на основе проведенных исследований.
По структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность и структура
-
История создания ССП
История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.
Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.
В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».
Результаты одногодичного исследования в 1992 году были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье – «Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний.[1] В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.
Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению».[2] Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.
Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности
Статья Д. Нортона и Р. Каплана привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес-бестселлера «Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие», опубликованного в 1996. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы.
По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000г. Р.Каплан и Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию), в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.
За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках.
1.2 Сущность и структура сбалансированной системы показателей
Главная задача BSC– увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей, с этим эффективно справляется система учета затрат на основную деятельность. Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.[3]
Суть BSC заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Слово «Сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. BSC проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании
Технология BSC:
Менеджмент разрабатывает стратегии в выбранных перспективах, устанавливает стратегические и критические факторы успеха, которые их характеризуют.
Данные стратегии являются основой для разработки индивидуальных (по отношению к работнику или отделу) целей и задач.
Устанавливается система измерения критических факторов показателями, для которых создаются критерии.
Разрабатываются мероприятия по внедрению стратегических целей, анализируется деятельность предприятия на предмет повышения эффективности производства, обучения и управления персоналом, работы с клиентом.
Имея в распоряжении измеряемые показателями факторы успеха, менеджеры имеют возможность сравнивать текущую эффективность с идеальной (по критериям). Таким образом, BSC является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.
Основное назначение BSC-обеспечение функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений, однако BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.
Простота BSC в том, что эта методология переводит миссию и общую стратегию компании в систему поставленных целей и показателей в рамках нескольких, стандартных для каждой организации, перспектив: финансов, клиента, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. Однако авторы BSC Нортон и Каплан (HBS) пошли далее, обосновав целесообразность выполнения целей и критериев) и управления бизнесом (причинно-следственные связи и стратегические мероприятия).
Комплексность BSC в том, что эффективное внедрение требует не только создания и измерения стратегии, но и обеспечения механизма реализации изменений для повышения эффективности процессов, управления знаниями, мотивация персонала, управления качеством, влияния на рынок. Бесспорно также, что мониторинг результатов и проведение изменений также возможны только при комплексном подходе, с использованием методик, разработанных для оптимизации бизнес-процессов, улучшению использования знаний, управлению персоналом.
Информативность BSC в том, что с помощью вышеуказанных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:[4]
Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (перспектива финансов)
Какой компания представляется своим покупателям или клиентам? (перспектива клиента)
Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (перспектива внутренних бизнес-процессов)
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива обучения и роста.
Рисунок.1. Связь между основными направлениями BSC
Перспектива финансов. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.
Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики – достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.
Перспектива клиента. Одной из главных целей не только BSC, но и многих других современных методов управления (BPR, маркетинговая концепция бизнеса) это ориентация на потребителя: понимание, создание, удовлетворение его потребностей. Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Хотя у Нортона и Каплана всегда оговаривается перспектива клиента, мы можем также называть эту перспективу перспективой маркетинга, заинтересованных сторон, т.к. нет точного определения, что понимается под клиентом.
Создание показателей в этой перспективе может быть сложной задачей. Например, бензиновый трейдер поставил стратегическую задачу: увеличение клиентской базы. Одним из критических факторов успеха в данном случае является лояльность потребителей к бренду, которая может быть измерена, анализируя, результаты продаж электронной дисконтной карты на бензин и путем маркетингового исследования. Данное исследование заключается в выборе доверительного интервала для результатов (скажем 92%), определении размера фокус группы для каждой категории потребителей, создании опросных листов и проведении и обработке интервью. Следует заметить, что интеграция подобных данных в систему мониторинга хозяйственных результатов компании требует ввода новых функций: статистический анализ, маркетинговое исследование и др.