Файл: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly.pdf

Глава 17. Объединение devops-культур: обучение на основе историй
383
Инженерная культура и открытость
Степень успешности программы обмена зависит от открытости организации, уча- ствующей в этой программе. Если руководство компании не позволяет инженерам из других организаций получать сведения, относящиеся к данной компании, вряд ли эта организация будет приглашена для участия в будущих программах обмена.
Подобный обмен представляет собой договор или социальный контракт, преду- сматривающий выработку общего понимания. Обе стороны должны принимать активное участие.
Независимо от того, разрешен или запрещен обмен инженерными знаниями, поощряется он или осуждается, в случае его осуществления можно будет много сказать относительно образа мышления на уровне организации. Обратите вни- мание на то, какое отношение к инженерам исповедуют обе стороны программы обмена.

Будут ли одни команды или менеджеры охотнее участвовать в программе обмена, чем другие команды либо менеджеры?

Действительно ли участники программы обмена собираются обмениваться сведениями в Интернете, как ожидается, проверять электронную почту и выполнять обычную работу в процессе обмена либо им разрешено более серьезное участие в программе?

Рассматриваются ли инженеры, участвующие в программе обмена, как позитивные герои или как изменники?

Игнорируются ли новые идеи и предположения, возникающие в процессе выполнения программы обмена, немедленно (или слишком быстро) либо подвергаются внимательному рассмотрению?

Что дозволяется делать участникам программы обмена? Имеет ли эта ра- бота смысл либо она бесполезна?

Могут ли вновь избранные инженеры выступать на собраниях либо только наблюдать?

Оставят ли инженеры что-либо себе на память (наклейки, кружки, футбол- ки, заметки либо результаты выполненной работы) или уйдут с пустыми руками?
Если ваша организация или команда ощущает стагнацию либо использует одни и те же аргументы, которые не позволяют достичь соглашения, взгляд со стороны зачастую обеспечит столь необходимый глоток свежего воздуха. Хотя гипотети- чески возможно участвовать в программе обмена вместе с инженером, имеющим определенный набор навыков, все же не рекомендуется ее использовать для ре- шения конкретных проблем. В данном случае практичнее иметь образ мышления роста для исследования новых возможностей и идей.

384
Часть VI. Объединение культур devops
Поощрение близости между организациями
Что же делать в том случае, когда ваша организация обладает закостенелым обра- зом мышления? Что можно сказать в этом случае?
Препятствование закостенелому образу мышления
Один из наиболее распространенных симптомов закостенелого образа мышления заключается в следовании идее «мы всегда поступали таким образом». Конечно, мы не требуем, чтобы использовались исключительно новейшие технологии. На самом деле иногда полезнее придерживаться старых испытанных технологий, чем рассчитывать на нечто новое, применявшееся на протяжении всего лишь не- скольких месяцев. Если организация готова оценить технологии и инструменты на основе результатов решения проблем, основываясь на положительном опыте их использования, это одно дело. Но отказ от каких-либо изменений, даже весьма полезных, свидетельствует о наличии закостенелого образа мышления.
Обращайте внимание на следующие изречения.

«Все это хорошо для Facebook, Netflix и Etsy, но мы не относимся к подоб- ным организациям».

«Нашей организации присуща высокая производительность, нам не нужна devops-практика».

«У нас предприятие, это нам не подойдет».
Важно знать о сильных и слабых сторонах организации, разновидностях инженер- ных и организационных ценностей, которые вы хотите поддерживать, и о том, что не работало в прошлом, важно отслеживать утверждения, характеризующие ситу- ацию в прошлом и в будущем, а не нынешнее состояние. Сравните утверждение, присущее закостенелому образу мышлению: «Я плохо разбираюсь в математике», с утверждением «Я работаю над тем, чтобы лучше разобраться в математике прямо сейчас». На уровне службы эксплуатации эти утверждения могут звучать как «Мы не можем использовать devops» и «Мы ищем способы, чтобы заставить людей лучше сотрудничать».
Начните с небольших изменений
Один из наиболее рекомендуемых способов перехода от закостенелого образа мышления к образу мышления роста заключается в использовании небольших по-
вторяющихся действий. Также на базе небольших частых успехов нужно укрепить новые привычки и паттерны мышления. На организационном уровне это может включать следующие действия.

Глава 17. Объединение devops-культур: обучение на основе историй
385
Не пытайтесь изменить все в течение одной ночи
Закостенелый образ мышления на уровне организации в значительной сте- пени наследует образ мышления многих людей, которые имеют неудачный опыт изменений либо не склонны к риску в силу разных причин. В этом случае могут помочь небольшие изменения без быстрой перестройки всей системы развертывания. Начните с выполнения части работы, например с исправления неверной документации. Ищите мелочи, которые могут быть изменены и улучшены, и помогите сформировать атмосферу доверия. Эта атмосфера позволит не только изменить порядок улучшения процессов и объектов, но и не допустить появления проблем и сбоев.
Сосредоточьтесь на процессе, а не на результате
Если менеджеры или руководители организации считают, что devops под- ходит только для стартапов и не имеет к ним никакого отношения, по- пытайтесь поставить перед ними цель «выполнить devops-трансформацию»,
«создать devops-команду» или какую-либо другую труднодостижимую цель. В подобном случае сосредоточьтесь на действиях, которые вы хотели бы изменить, независимо от того, является это внедрением менеджмента конфигурации, изменением подходов к мониторингу либо идентификацией наибольших «болевых точек». Также выделите причины изменения, не пы- таясь получить «большую картину».
Начните с одной командой
Существует цена изменений, и чем большее влияние или масштаб имеют из- менения, тем больше будут как затраты с точки зрения реализации измене- ний, так и риск в случае, когда изменения будут ошибочными. Почему зача- стую непрерывная поставка небольших изменений кода является полезной?
Вместо того чтобы пытаться изменить весь отдел или организацию в целом, возможно, было бы легче получить одобрение руководства на выполнение изменений для одной команды. Это позволит уменьшить затраты и степень риска. Можно начать с наиболее изолированной команды. Это позволит минимизировать воздействие на остальную часть организации. С другой стороны, экспериментирование с командой, взаимодействующей с другими командами, имеет свои преимущества. В этом случае другие люди могут увидеть и почувствовать эти преимущества и, возможно, заинтересоваться адаптацией новых инструментов и практик.
Приобретите привычку учиться
Изменение образа мышления как на индивидуальном, так и на организа- ционном уровне приводит к изменению привычек. Ключевая привычка, способствующая формированию образа мышления роста, — обучение. По- ощряйте людей делиться интересными сведениями, которые они получили на ежедневных летучках или еженедельных совещаниях, даже если эти све- дения не слишком полезны. Начните со списка рассылки, в котором люди

386
Часть VI. Объединение культур devops могут делиться интересными статьями или сообщениями в блоге, которые они прочли и которыми готовы поделиться с другими людьми. Поощряйте людей посещать местные собрания и делиться полученными сведениями.
Формирование позитивной привычки учиться (даже в мелочах) может сделать ее преимущества более очевидными и проложить путь для более масштабного обучения на уровне организации и культурных изменений.
В общем случае один из наилучших способов сломить сопротивление на пути к близости между организациями заключается в понимании образа мышления, вызывающего это сопротивление. В то время как менеджеры могут помогать выполнять такие действия, как формирование бюджета для конференций либо организация серии докладов, отдельные участники также могут помочь продемон- стрировать преимущества обмена знаниями между разными компаниями и орга- низациями. При этом используются способы, которые могут свести к минимуму риск и страх, но в то же время способствуют культурным изменениям.
Выводы
Как было продемонстрировано в этой главе, существует множество способов для проявления культуры, основанных на ее ценностях, запретах, ритуалах, мифах и идеях. Соответственно существует много способов формирования devops-куль- туры в организации. Конечно, есть общие вопросы, которые должны учитывать люди и команды; наиболее важный из них заключается в том, что комбинация индивидуального и организационного образа мышления может способствовать или мешать росту культуры.
Закостенелый образ мышления быстро приводит людей к таким мыслям, как «нам это никогда не пригодится» и «мы всегда поступали таким образом». Вряд ли та- кие люди способны на какие-либо серьезные и устойчивые изменения, поскольку закостенелый образ мышления самодостаточен. С другой стороны, люди с образом мышления роста сосредоточены на индивидуальном и организационном обучении и достижении роста и изменений с помощью индивидуальных и коллективных усилий. В результате шансы на успешные изменения значительно возрастают.
Даже при наличии образа мышления роста изменение культуры сотрудничества и близости не происходит за одну ночь, а сами изменения разнятся в разных ор- ганизациях. Важно учитывать это обстоятельство и постоянно помнить о нем. Не у всех организаций имеются те же ценности и культура, но идентификация ценно- стей вашей организации способствует формированию нужной вам культуры. Цен- ности организации существуют в явной или неявной форме, но чем лучше и четче они определены, тем легче извлекать уроки на основе этих ценностей.

388
Часть VI. Объединение культур devops
Тейлоризм и ценность отдельных историй
В конце XIX века американский инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор
(Frederick Winslow Taylor) начал объединять воедино собственные теории менедж- мента, относящиеся к совершенствованию рабочих процессов, определяющих экономическую эффективность и производительность. Изначально цель Фре- дерика заключалась в улучшении эффективности производственных процессов.
У Тейлора было несколько идей, которые до сих пор играют важную роль во мно- гих современных отраслях промышленности. Среди них — сокращение отходов и стандартизация лучших практик. Тейлоризм вполне обоснованно критикуют за низкую оценку большинства отдельных работников, задействованных в его систе- мах труда. Тейлор писал следующее:
Одни из основных качеств, присущих человеку, занимающемуся перенос- кой чугунных болванок, — тупость и флегматичность. Благодаря этим качествам он будет напоминать вола, покорно тянущего свою лямку. Если же человеку присущ живой и острый ум, вряд ли он сможет выполнять подобную ужасающе однообразную работу. Поэтому рабочий, который наилучшим образом приспособлен для переноски чугунных болванок, вряд ли способен понять основы науки, относящейся к его работе. Он настолько туп, что словосочетание «процентная доля» лишено для него какого-либо смысла. Ему нужно привить навыки труда, необходимые для успешного выполнения этой работы, но для освоения этих навыков он должен быть более развитым, что совершенно невозможно.
Тейлор поддерживал идею, суть которой заключается в том, что люди делятся на классы. Человек, относящийся к первому классу, обычно работает в два–че- тыре раза быстрее людей из других классов. С точки зрения сторонника теории тейлоризма большинство отдельных работников не способны улучшить приме- няемые методы работы в принципе, несмотря на то что они знакомы с деталями используемых методов и процессов.
Он полагал, что улучшения могут быть проведены лишь специалистами, которые находятся «выше» простых рабочих. При этом он игнорировал ценность отдель- ных личностей, а также эмоции и поведение, влияющие на системы, которыми они управляют. Сравните с теориями бережливого производства и производственной системой «Тойоты», в рамках которых рабочие, трудящиеся на производственных линиях, обладают глубокими знаниями своих систем. Также поощряется изобре- тение способов улучшения производственных процессов.
Уже довольно давно наиболее успешные devops-среды формируются на основе индивидуальных преимуществ и мнений, а также предоставления возможности по улучшению производства людям, хорошо знакомым с ним. Это движение было инициировано сотрудниками, которые заметили недостатки в процессах. Эти недо- статки представляли собой барьеры, которые блокировали сотрудничество и обще- ние между разработчиками и инженерами по эксплуатации. Эти же рабочие начали думать над тем, как изменить принципы работы и улучшить рабочие процессы.