Файл: Решение Название головной организации ооо Приносим радость.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 700
Скачиваний: 36
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» |
| Кафедра экономики и управления Форма обучения: заочная/очно-заочная |
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Стратегический менеджмент
Группа Пм19М511
Студент
В.Д Цехановский
МОСКВА 2023
Вариант 1
Тема 2. Стратегия.
Разработать стратегию Вашей организации, используя следующий план:
1. Общая характеристика предприятия:
организационно-правовая форма;
орган управления, решающий стратегические вопросы;
область деятельности;
ассортимент;
финансовое состояние.
2. Формулировка миссии и цели организации.
3. Анализ внешней среды.
4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка открывающихся возможностей и угроз.
5. Разработка и оценка стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Определение мероприятий, позволяющих реализовать выбранную стратегию.
8. Оценка стратегии.
Решение:
Название головной организации ООО «Приносим радость». Рассмотрим конкретное ее подразделение - магазин «OZ» города Минск. Организационная структура магазина:
Деятельность магазина направлена на получение прибыли посредством розничной продажи определенных товаров. Ассортимент магазина разнообразен. Это, в первую очередь, книжная продукция, канцелярские товары, диски, развивающие игры, игрушки. На данный момент финансовое состояние магазина стабильное. Миссия организации: Культурное развитие общества и удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.
Цели:
-
стать самым эффективным книжным магазином Вологды; -
иметь большое количество постоянных клиентов; -
постоянно развиваться «в ногу со временем».
Анализ внешней среды:
Угроза появления новых конкурентов.
Угроза возможна, если в новом ТРЦ «Галерея Минск» будет открыт новый книжный магазин, т. к. он будет находиться практически в одно районе с нашим.
Соперничество между имеющимися конкурентами.
Основными конкурентами магазина «OZ» является магазин «Офистон», магазин «Книга» и несколько небольших книжных магазинов. Данные конкуренты не представляют особой угрозы, так как цены значительно не отличаются, но наш магазин имеет ряд преимуществ. Это большой ассортимент, поступление новинок ранее других, постоянная работа с сайтом магазина.
Способность покупателей влиять на цены.
Цены в магазине меняются в зависимости от спроса покупателей. На товар с низким спросом устанавливаются цены ниже, с высоким спросом - выше. Цены меняются каждый день и отслеживаются маркетинговой службой. Так же для постоянных покупателей предусмотрены дисконтные программы.
Угроза появления товаров заменителей.
Такой угрозой является интернет, так как на данный момент в интернете можно найти практически любое литературное издание. Новинки книг так же появляются раньше в интернете. Но все же угроза не велика, так как нашими основными покупателями является население старшего возраста, которые предпочитают печатные издания интернету.
Способность поставщиков влиять на цены.
Данного влияния практически нет. Компания «OZ» уже 15 лет на рынке, она зарекомендовала себя у поставщиков, цены стабильны.
Вывод: Хоть угрозы не велики, но все же они есть. Это и возможность появления нового конкурента, и товар- заменитель интернет, и некоторое влияние покупателей на цены. Поэтому есть ограничения на максимизацию прибыли.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка открывающихся возможностей и угроз.
| Возможности | Сильные стороны | ||
| 1 | Расширение ассортимента | 1 | Большой ассортимент продукции |
| 2 | Обучение персонала | 2 | Квалифицированный персонал |
| 3 | Повышение спроса | 3 | Электронные ресурсы (сайт магазина) |
| | | 4 | Выгодное расположение |
| Угрозы | Слабые стороны | ||
| 1 | Большая конкуренция | 1 | Высокие цены на товар |
| 2 | Замедление роста продаж | 2 | Не частые поставки товара |
| | | 3 | Текучесть кадров |
Составляем список проблем (от большего балла к меньшему):
-
Реклама -
Обучение персонала -
Продажа эксклюзивных товаров -
Развитие деятельности через сайт -
Увеличение объема поставок -
Предоставление скидок покупателям -
Расширение ассортимента -
Повышение качества обслуживания -
Предоставление скидок сотрудникам -
Повышение ЗП
Формулировка стратегии:
Самым необходимым мероприятием является проведение рекламной компании. Поэтому целесообразно использование коммуникационной стратегии.
В современном мире без рекламы не обходится деятельность ни одного предприятия. В нашей организации виды рекламы представлены не широко, но все же они есть. «OZ» использует следующие виды рекламы:
-
Интернет реклама; -
Реклама на радио
Интернет реклама представлена сайтом магазина, на котором можно ознакомиться с товарами, которые предлагает магазин, краткая его история, а также можно оформлять заказ книг через интернет-магазин.
Реклама на радио используется, но очень редко. В основном реклама на радио заказывается, когда необходимо проинформировать покупателях о каком-то мероприятии, акциях, временных скидках.
Этой рекламы недостаточно для того чтобы магазин смог достичь поставленных им целей. Необходимо использовать и другие источники рекламы. Например, рекламу в печатных СМИ, рекламу на ТВ, так же можно раздавать листовки и разместить рекламу на проездных билетах. Также рекламу магазину делает его персонал. Именно его работу оценивают покупатели, и именно продавцы являются лицом фирмы. Поэтому также необходимо повышать квалификацию продавцов, чтобы качество обслуживания было на высоте.
Ситуационное задание
Каждый из двух видов бизнеса Корпорации А можно кратко охарактеризовать следующим образом:
Бизнес А: Бизнес достаточно молодой, находится на стадии освоения рынка товаров, основанных на новейших технологиях. Энергично осуществляется поиск новых потребителей своей инновационной продукции. Объем продаж растет достаточно быстро, но ощутимой прибыли пока нет. Поток денежной наличности отрицательный, так как фирма инвестирует наличность в развитие данного вида бизнеса. Независимо от поведения своих конкурентов данный вид бизнеса сам выбирает стратегии поведения на рынке, так как имеет определенные преимущества перед конкурентами, относительная доля рынка достаточно высокая, но абсолютного преимущества на рынке бизнес пока не имеет. Бизнес Б: Покупатели постепенно теряют интерес к продукции данного бизнеса, так как продукция бизнеса вытесняется с рынка более совершенными и инновационными товарами бизнеса А. Происходит заметное падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента выпускаемой продукции. В результате у бизнеса практически отсутствуют важные ресурсы для его поддержания, он имеет целый ряд слабых сторон, мешающих ему приносить ощутимую прибыль Корпорации А. Используя данную информацию:
А) определите стадии зрелости и конкурентные позиции данных отраслей Корпорации А;
Б) определите положение каждого вида бизнеса на матрице модели ADL/LC;
В) осуществите «естественный выбор» стратегии развития каждого бизнеса в соответствии с его позицией на матрице.
Решение:
А) В данном случае рассматривая стадии зрелости и конкурентные позиции отраслей корпорации А мы можем сделать следующие выводы. В данном случае бизнес А данной корпорации мы можем охарактеризовать, как тот, который находится на стадии развития - осуществляется поиск новых потребителей, высокий объем продаж, а так же происходит развитие бизнеса и инвестировании средств именно в его развитие. Доля рынка данной компании уже начинается формироваться в полноценную нишу. Бизнес А находиться на стадии роста в отрасли и в скором времени перейдет в стадию зрелости, что приведет некоторое снижение определенных показателей.
Теперь рассмотрим бизнес Б корпорации А – он же в свою очередь находится на стадии завершающейся зрелости и уже практически вступил в стадию упадка – в подтверждении этого – потеря интереса к продукции то есть снижении спроса на него, продукция и производство уже устаревшие и соответственно затратные, конкретных преимуществ нет, покупают продукцию только постоянные потребители.
Б) На втором этапе определим положение каждого бизнеса на матрице модели ADL/LC. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада.
Теперь определим положение каждого бизнеса на данной матрице:
| Конкурентоспособность/Этапы отрасли | Зарождение | Рост | Зрелость | Спад |
| Слабая | | | Бизнес Б | |
| Прочная | | | | |
| Заметная | | Бизнес А | | |
| Сильная | | | | |
| Ведущая | | | | |
В) После определения положения каждого бизнеса на матрице нам необходимо определить оптимальную стратегию, которая позволит в первом случае укрепить свои позиции на рынке, а во втором случае выйти на стадию роста и увеличения объема продаж.
Для бизнеса А рекомендуется: Стратегия выжидания. Ждать благоприятной ситуации для быстрого захвата доли рынка. Цели по росту продаж равный росту рынка. Укреплять существующие качества товара и услуги. Выборочное инвестирование, только в проекты, способные значимо улучшить конкурентное преимущество компании в отрасли.
Для бизнеса Б рекомендуется: Стратегия удержания позиции и сохранение доли рынка в отрасли. Цели по росту продаж – удерживать рост равным росту рынка. Конкурентные преимущества сохранять существующем уровне.
Тема 6. Стратегический анализ.
Задание 1.
1.TitlesMirorCorp. — это информационная компания, деятельность которой связана в основном с изданием газет, книг, журналов и другой печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими телевизионными каналами. Определите особенности приведенной формулировки миссии.
2.Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных компаний:
2.1. McDonald's: 2.1.1. Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента.
2.2. Rubbrmaid: 2.2.1. Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. до 2 млрд. долл.
2.2.2. Раз в 1,5—2 года выходить на новый рынок.
2.2.3. Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходится на товары, запущенные в производство за последние 5 лет.
2.2.4. Обеспечить самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции среди всех производителей отрасли.
2.2.5. Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям.
2.3. McCormik&Company:
2.3.1. Достичь 20% уровня дохода по акциям.
2.3.2. Довести годовой прирост продаж до 10%.
2.3.3. Поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15%.
2.3.4. Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне до 40%
2.3.5. Выделять на выплату дивидендов 25-30% чистого дохода.
2.3.6. Проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общиe доходы.