ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 16.11.2021
Просмотров: 544
Скачиваний: 1
Можна виділити три способи організації інноваційної діяльності:
інноваційна діяльність на основі внутрішньої організації, коли інновація створюється і (або) освоюється всередині фірми її спеціалізованими підрозділами на базі планування і моніторингу їх взаємодії по інноваційному проекту;
інноваційна діяльність на основі зовнішньої організації при допомозі контрактів, коли замовлення на створення і (або) освоєння інновації розміщується між сторонніми організаціями;
інноваційна діяльність на основі зовнішньої організації за допомогою венчурів, коли фірма для реалізації інноваційного проекту засновує дочірні венчурні фірми, які залучають додаткові сторонні засоби (кошти).
Найчастіше використовується другий спосіб організації інноваційної діяльності - фірма розміщує замовлення на розробку новизни, а освоює їх власними силами. Відносна рідкість використання першого способу пояснюється недостатнім потенціалом фірмової науки.
В основі всіх видів інноваційної діяльності лежить створення і освоєння нових видів продукції (послуг), виготовлення, створення цінностей, благ та інших товарів.
38. Позитивні та негативні чинники впливу на інноваційний розвиток підприємства
39. рівень інноваційного розвитку національної економіки україни
Впровадження моделі інноваційного розвитку національної економіки (які функціонують в економічно розвинутих країнах) України суттєво ускладнює існуюча структура ВВП, бо головним джерелом валютних надходжень до державного бюджету залишаються гірничо-металургійний комплекс (32%), частково харчова та переробна галузі (25%), мінеральні продукти (10%), хімічна промисловість (8%). А власники цих виробництв до останнього часу фактично не здійснювали технологічну модернізацію промислових підприємств, оскільки й без цього мали певні конкурентні переваги на світових ринках за рахунок відносно дешевої робочої сили, сировини та енергоносіїв. У посткризовій економічній ситуації стан зовнішньоторговельного балансу української економіки лише погіршується, що підкреслює стратегічну безперспективність теперішнього місця України. Основна стратегія тих, хто контролюють ключові сектори української економіки, – збільшити свої прибутки, ігноруючи загальну деградацію національного господарського комплексу, зростаюче технологічне відставання, кризові процеси у науці та освіті [6, с. 141].
У розвинутих країнах світу показник приросту ВВП за рахунок впровадження нових технологій становить 60–90%, тоді як в Україні він складає менше одного відсотка. Хоча Україна за кількістю науковців входить до першої десятки країн світу [3, с. 77].
За останні роки не було реалізовано заходів у рамках інноваційної політики щодо поліпшення бізнес-середовища, стимулювання компаній до інновацій, розвитку різних інструментів підтримки технологічної модернізації, однак за наявності окремих поліпшень зберігається фрагментарність і нестійкість загального прогресу в даній сфері. До ключових проблем у формуванні й реалізації державної інноваційної політики в Україні належать такі [7, с. 24]:
− недостатня якість бізнес-середовища, збереження нерозвиненості умов для справедливої конкуренції на ринках, а також за одержання державної підтримки;
− збереження значних бар’єрів для поширення в економіці нових технологій, обумовлених відсутністю державної технологічної політики й неефективним галузевим регулюванням, включаючи процедури сертифікації, митне і податкове адміністрування;
− недостатність зусиль регіональної й місцевої влади щодо поліпшення умов для інноваційної діяльності;
− взаємодія бізнесу й держави у формуванні й реалізації інноваційної політики поки що не має регулярного характеру, не забезпечує збалансованого вираження інтересів різних інноваційно-активних підприємств, особливо в нових секторах, що формуються;
− недостатня ефективність інструментів державної підтримки інновацій: обмежена гнучкість, нерозвиненість механізмів розподілу ризиків між державою й бізнесом, слабка орієнтованість на стимулювання зв’язків між різними учасниками інноваційних процесів на формування й розвиток науково-виробничих та технологічних партнерств.
В економіці України домінують низькотехнологічні галузі виробництва, які можна віднести до малонаукоємних галузей: добувна і паливна – 0,8–1 %; харчова, легка промисловість, агропромисловість – 1,2 %. У цілому домінує відтворення виробництва 3-го технологічного укладу (гірнича металургія, залізничний транспорт, багатотоннажна неорганічна хімія та ін.). Відповідно майже 95 % вітчизняної продукції належить до виробництв 3-го та 4-го технологічних укладів [1, с. 255].
Низький рівень наукоємності вітчизняного виробництва визначається не тільки дефіцитом коштів та недостатністю стимулів і пільг, але й структурою економіки. За умов збереження існуючої структури економіки навіть при збільшенні ВВП на 3–5 % за рік неможливо досягти її реального розвитку, тому що за існуючої структури економіки зростання ВВП на 1 % потребує ще більшого зростання витрат для цього. З метою досягнення необхідних позитивних змін в масштабах і динаміці зростання ВВП необхідно перейти до інноваційної моделі структурної перебудови економіки.
В Україні сконцетровано великий науковий потенціал, є багато відкриттів і винаходів, напрацьовано багато інноваційних проектів в ресурсозбереженні, в біотехнології, у лазерній техніці тощо. Необхідно визначити найбільш проривні напрямки, в які, у відповідності до критичної точки фазового переходу, можна мінімально додати інвестиції у вигляді ресурсів і відбудеться перехід в нову якість - в інноваційний рентабельний бізнес, який буде формувати інфраструктуру для інших сфер діяльності [5, с. 32].
40. сутність стратегічного інноваційного розвитку підприємства
Стратегія інноваційного розвитку визначається як складова частина інноваційного менеджменту та стратегії підприємства, що встановлює, на яку това рно - ринкову комбінацію потрібно орієнтувати підприємству свою інноваційну діяльність. Відповідно до системного підходу інноваційна стратегія – це одна зі складових економічної стратегії, що визначається як набір правил, методів і засобів пошуку найкращих п ерспективних для організації напрямів розвитку науково - технічних досліджень, ресурсної політики.
Вибір ефективної стратегії інноваційного розвитку стає основою успіху інноваційної діяльності. Тільки правильна стратегія невпинного інноваційного просування вперед дає шанси не тільки утримати, але і поліпшити позиції підприємства [160]. Стратегій підприємства може бути безліч, але всі вони базуються на стратегічних альтернативах [166, с. 148]:
-
обмежене зростання фірми;
-
зростання;
-
скорочення.
Інноваційний тип обраної стратегії за своєю спрямованістю належить саме до перших двох типів зазначених стратегічних альтернатив, а тому, найчастіше науковці, досліджуючи альтернативні шляхи інноваційної стратегії на підприємстві, розподіляють її різновиди в межах двох основних груп: активна (наступальна, експансивна), пасивна (адаптивна) [90], або наступальна і оборонна [145], створюючи при цьому нові класифікації типів інноваційних стратегії, поява яких з одного боку свідчить про відсутність повністю завершених поглядів щодо формування інноваційних стратегій на підприємствах, а з іншого призводять до труднощів у процесі їх реалізації, значно знижуючи ефективність нововведень, унеможливлюючи формування загальної єдиної моделі інноваційної стратегії, єдиного механізму стратегічного інноваційного розвитку.
класифікацію стратегоутворюючих чинників, що враховуються при формуванні стратегії інноваційного розвитку підприємства [80, с. 543]:
-
спрямованість інноваційного розвитку;
-
масштаб;
-
горизонт аналізу;
-
функціональна діяльність;
-
за строком реалізації;
-
залежно від сфери застосування;
-
залежно від потреб підприємства.
Формування інноваційної стратегії на основі аналізу стратегоутворюючих чинників зводить процес вибору до формування цільової функції характеристик, кожна з яких має свою ієрархію властивостей, відповідно до яких напрямок інноваційного розвитку для підприємства може бути одночасно абсорбуючим, локальним, оперативним, короткостроковим, ринковим тощо. А отже, формування механізму стратегічного інноваційного розвитку потребує розуміння особливостей інноваційної стратегії, системи факторів, що на неї впливають, чіткого усвідомлення її місця і ролі у реалізації загальної стратегії підприємства.
Розуміння інноваційної стратегії перш за все базується на стратегічному підході до бачення майбутнього організації, але при цьому необхідно враховувати особливості інноваційних процесів на підприємстві, які в поєднанні формують «одним із радикальних засобів досягнення цілей організації в умовах високого рівня невизначеності» [50]. Оскільки зміст стратегічного управління інноваційним розвитком є певною мірою унікальним для кожного підприємства та характеризується своєю специфічною формою, яку диктують фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, не можна говорити про визначення чіткої стандартної інноваційної стратегії, яка б могла бути використана до будь-якого підприємства, а лише про теоретичну конструкцію – модель стратегічного інноваційного розвитку та методів її формування, що враховували б специфіку функціонування підприємств та відображали його внутрішній потенціал.
41. Визначте етапи формування інформаційного забезпечення підприємства
Інформаційне забезпечення є комплексним поняттям, під яким будемо розуміти сукупність даних, організацію їх введення, обробку, збереження та накопичення, пошуку, а також для поширення в межах компетенції зацікавленим особам у зручному для них вигляді. При цьому необхідно, щоб споживач отримував сукупність корисних даних для вирішення покладених на нього завдань з мінімальними витратами на підготовку такої інформації. Загальна схема формування інформаційного забезпечення передбачає ряд етапів
1. Вибір організаційної одиниці. На першому етапі необхідно визначитися, для якої організаційної одиниці розроблятиметься інформаційне забезпечення: для підприємства чи його структурного підрозділу. Ідеальним є той підрозділ, де проходить вартісний ланцюжок : інновації, виробництво, маркетинг, продаж та послуги. Такий підрозділ має власні продукти та клієнтів, маркетингову службу та систему розподілу, а також власні виробничі потужності. Для цього підрозділу досить легко побудувати систему завдань та показників.