Файл: Отчет о практике в соответствии с учебным планом я проходила производственную практику в Государственном бюджетном учреждении города Москвы Жилищник Зеленоградского административного округа организации (гбу Жилищник ЗелАО).docx
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 90
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Путем умозаключений, основанных на логике, они могут моделировать, затем достраивать неизвестные, выпадающие из единой цепи звенья взаимодействий, предугадывая то, как человек поведет себя в дальнейшем; находить детерминанты определенного стиля поведения (таблица 1, рис. 3).
Таким образом, опираясь на полученные результаты исследования, можно сделать выводы о том, что уровень социального интеллекта и стратегия поведения в конфликтной ситуации у руководителей имеют некоторые различия.
Руководители обладают более высоким уровнем социального интеллекта, то есть способны извлекать максимальный объем информации о поведении людей. Кроме того, руководители этого типа способны предельно быстро и безошибочно понимать контекст ранее незнакомой ситуации, понимать взаимоотношения и интеракции. Представители этой группы, обладая чувствительностью к особенностям характера и человеческим взаимоотношениям, проявлениям невербальной экспрессии, вербальным паттернам, склонны в сложившихся конфликтных ситуациях, проблемных взаимоотношениях прибегать к компромиссной стратегии решения.
Уровень развития социального интеллекта руководителей выражен в способности дополнять неизвестные, выпадающие из единой цепи звенья взаимодействий, предугадывая дальнейшие поведенческие паттерны человека и отыскивая детерминанты определенного поведения, путем рациональных логических умозаключений, на основе которых, молодые люди в возникшей конфликтной ситуации зачастую предпочитают прибегнуть к стратегии избегания, что свидетельствует о стремлении как можно быстрее уйти от конфликта.
3. При разработке анкеты-опросника, состоящего из 20 утверждений будем учитывать следующие правила: на каждое из утверждений респонденту нужно будет дать один из вариантов ответов: «+», если респондент согласен с утверждением или «-» - если он не согласен с утверждением. Анкета будет являться общей, в которой будут разработаны вопросы для каждого критерия модели организационного поведения в коммуникационном пространстве: изменчивость коммуникаций, устойчивость коммуникаций, прежний опыт, новый опыт. Анкеты для заполнения будут предоставлены директорам четырех (межевой отдел, юридический отдел, отдел оценки, информационный отдел) отделов, а также директору.
Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.
Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать, как приспособленца.
Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.
Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.
После того, как респонденты ответят на предложенные утверждения, будет подсчитано количество ответов, совпадающих с ответами ключа.
Полученные результаты занесены в таблицу 3 и проинтерпретированы ниже.
Чтобы правильно интерпретировать полученные результаты, необходимо охарактеризовать каждую зону управленческих отношений.
Устойчивость коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который четко отделяет себя от подчиненных, от коллектива, не признающий нововведений в коммуникациях и отношениях внутри организации. Такой тип руководителя не привык делегировать полномочия.
Изменчивость коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который способен общаться на равных с подчиненными, не отделяя себя от коллектива. Доверяет сотрудникам принятие важных решений. Более гибок в коммуникациях и способен к неформальному общению с сотрудниками.
Прежний опыт. В эту зону попадает руководитель, который не склонен сворачивать с проторенной дороги, больше полагаясь на накопленный прежний опыт. Не приемлет нововведений.
Были опрошены директории четырех отделов (межевой отдел, юридический отдел, отдел оценки, информационный отдел) и директор. После опроса были получены результаты, представленные в таблице 3.
По строкам обозначены баллы, набранные респондентами, по столбцам зоны управленческих отношений в коммуникативном пространстве.
Если рассматривать ответы руководителей по 4 группам (устойчивость коммуникаций, изменчивость коммуникаций, прежний опыт, новый опыт), то можно увидеть следующее:
1 группа – респонденты, набравшее наибольшее количество баллов по критерию устойчивость коммуникаций. Согласно анкете-опроснику сюда можно отнести только 1 человека. (7 баллов).
Построим квадрограмму для первой группы.
В получившейся модели видна приверженность руководителя к устойчивым коммуникациям. Согласно его ответам уровень нового опыта не намного больше уровня прежнего опыта.
2 группа – респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию изменчивость коммуникаций. Сюда попадает 2 руководителя, набравшие согласно анкете 9 и 7 баллов по этому критерию соответственно.
Построим квадрограмму для этой группы.
В данной модели видна приверженность руководителей к изменчивости коммуникаций. Но критерий новый опыт в этой модели все же больше на 2 пункта, чем критерий изменчивость коммуникаций. Это значит, что руководители не боятся инноваций, рискованных действий в достижении своих целей.
3 группа – респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию прежний опыт. В эту выборку попадают два руководителя, набравшие по этому критерию 5 и 3 балла соответственно.
Построим квадрограмму для этой группы.
В данной модели видна приверженность руководителей критерию прежний опыт. Хотя другие критерии при этом больше на 1 и 3 пункта. Это объясняется тем, что при выборе стратегии управления своим отделом руководители все же имеют авантюрный склад характера, работают по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанское».
4 группа – респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию новый опыт. Это самая многочисленная группа. Сюда можно отнести четырех человек, трое из которых набрали максимальное количество баллов по этому критерию (10 баллов), а один набрал 8 баллов.
Построим квадрограмму для этой группы.
В данной модели очень хорошо видна приверженность большинства руководителей новому опыту. Также много баллов набрал критерий изменчивость коммуникаций. А критерии прежний опыт и устойчивость коммуникаций имеют малозначительные в общей совокупности баллы.
Если же принять во внимание все ответы респондентов, то можно выяснить среднее значение по всем критериям в модели коммуникативного поведения среди руководителей.
Посчитаем среднее значение по каждому критерию:
-
устойчивость коммуникаций = 3; -
изменчивость коммуникаций = 6; -
прежний опыт = 2,2; -
новый опыт = 8,8.
Изобразим полученную модель коммуникативного пространства на квадрограмме.
Эмпирическая гипотеза о влиянии культуры руководителей на успешность принятия и реализации управленческих решений проверялась в рамках ex post facto дизайна, использовался однофакторный дисперсионный анализ ANOVA. Количественная обработка данных проводилась с помощью программ SPSS 11.5 и Statistika 6.0 для среды Windows.
Измерение успешности управленческих решений и влияния на это социально-психологической культуры руководителя потребовало конструирования исследовательской методики и изучения ее психометрических возможностей.
Выявление характерных особенностей ценностей руководителей высшего звена посредством их сравнительного анализа с руководителями среднего звена позволило установить следующие результаты.
Руководители высшего звена в сравнении с руководителями среднего звена придают большую значимость таким терминальным ценностям как «активная деятельная жизнь» (р<0.05), «жизненная мудрость» (р<0.05), «познание» (р<0.01) и «развитие» (р<0.01). Для руководителей среднего звена в сравнении с руководителями высшего звена достоверно большую значимость имеют такие ценности, цели как «интересная работа», «материально обеспеченная жизнь» и «уверенность в себе».
Таким образом, особенностями терминальных ценностных ориентиров руководителей, участвовавших в настоящем исследовании, являются, во-первых, выраженная направленность на активную жизненную позицию, развитие, «Я» и карьеру в сравнении с отношениями с другими людьми и эмоционально-эстетическими проявлениями в жизни (любовь, счастье, красота, творчество); во-вторых, наличие в ценностях «векторов» активности, развития и познания в сравнении с сотрудниками, ориентирующимися на стабильность, обеспеченность, уверенность.
Исследование инструментальных ценностей показало, что наиболее значимыми для руководителей личностными качествами как средствами достижения ценностей целей выступают черты, обеспечивающие успешность в определенной деятельности, в частности карьере. Наименее значимыми качествами в сравнении с «деловыми характеристиками» выступают качества, относящиеся к области межличностных отношений.
Исследование регулятивного компонента социально-психологической культуры руководителей, эксплицированного в настоящем исследовании показателями саморегуляции поведения, позволило получить следующие результаты.
Установлено сходство руководителей между собой в отношении регуляторного показателя программирование поведения и деятельности (Пр) (Ех>0; Ех=2,83) с выраженным преобладанием высоких значений над низкими (Аз<0; Аз= 1,53). Факт свидетельствует о высокоразвитой способности продумывать способы своих действий для достижения цели, самостоятельности разрабатываемых программ действий, их детализированности, развернутости и гибкости, способности к изменению в новых обстоятельствах, а также устойчивости в ситуации помех. При несоответствии полученных результатов цели большинство руководителей способны корректировать стратегию своего поведения и деятельности до получения субъективно приемлемой успешности.
В отношении регуляторного показателя оценка результатов (Ор) руководителей характеризует сходство в развитости и адекватности оценки самого себя, результатов своей деятельности и поведения (Ех>0; Ех=0,83). Среднестатистические значения по этой шкале свидетельствуют о достаточной сформированности и устойчивости субъективных критериев оценки руководителями успешности достижения цели, адекватности поведения в ситуации рассогласования цели и результатов, а также отражения приведших к нему причин.
Изучение регуляторно-личностных свойств гибкости (Г) и самостоятельности (С) позволяет говорить о следующих особенностях. Руководители отличаются друг от друга по гибкости поведения (Ех<0; Ех= 1,22), что свидетельствует о выраженных индивидуальных различиях в склонности учитывать значимые условия деятельности и в зависимости от этого гибко определять тактику поведения и деятельности. По показателю самостоятельности у большинства руководителей установлено явное преобладание высоких значений над низкими (As<0; As= 0,84). Факт позволяет говорить о склонности руководителей к независимости и самодостаточности в отношении собственного поведения и деятельности.
Уровень общей саморегуляции поведения руководителей характеризуется как достаточно высокий, сформированный (As<0; As= 0,71). Изучение личностных особенностей руководителей как индивидуально-психологического профиля социально-психологической культуры позволило прийти к следующим результатам. Руководителям свойственны выраженная эмоциональная стабильность в регуляции поведения (С+), независимость, доминирование с тенденцией к властности (E+), высокая личностная гибкость, склонность к инновациям (Qi+), низкий интерес к общественным стандартам и моральным ценностям в регуляции поведения при высокой осведомленности о нормах и правилах ролевого поведения (G), умеренная склонность к риску (Н+).
Исследование механизмов и особенностей взаимосвязи структурных компонентов социально-психологической культуры руководителей позволило установить следующие результаты и выводы. Данные канонического анализа свидетельствуют о тесной сопряженности регуляторных механизмов поведения руководителей и их индивидуально-психологических свойств личности (Rc=0,67; p=0,02), а также об относительной изолированности социально-когнитивного и аксиологического компонентов в целостном содержании социально-психологической культуры.
Детализация картины взаимосвязей по методу Spearman выявила следующие особенности.