ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 17.11.2021
Просмотров: 162
Скачиваний: 1
25. СУТНІСТЬ І ФУНКЦІЇ СОЦІАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА В ОРГАНІЗАЦІЇ
Становлення системи соціального партнерства пройшло довгий і складний шлях. Коли працівники почали об'єднуватися у професійні організації (1867), вже тоді були започатковані перші спроби соціального партнерства у вигляді переговорів і консультацій між представниками найманої робочої сили і роботодавцями. Перші колективні договори увійшли в практику в кінці XIX ст. у Франції, США і Великобританії. Проте пройшло багато років, перш ніж колективно-договірні системи набули законодавчого закріплення.
Соціальне партнерство в організації - це система заходів, що забезпечує співробітництво найманих працівників з роботодавцями. Таке співробітництво здійснюється постійно на двосторонній основі, переважно в формі колективних переговорів, колективних договорів і угод, які регулюють соціально-трудові відносини. Специфічною формою партнерства в організації є трипаратизм (включає три складові), тобто залучення до переговорів представників виконавчої влади. Така співпраця може бути постійною або нерегулярною, тільки у випадках загострення ситуації.
Соціальне партнерство формується як специфічна, необхідна складова ринкових відносин. Це — відносини між найманими працівниками і власниками підприємств (роботодавцями). Наймані працівники через свої об'єднання (профспілки) та власники засобів виробництва через свої представницькі органи і є двома сторонами соціального партнерства на різних рівнях: від виробничого до загальнонаціонального. Третьою специфічною стороною є держава або місцеве самоврядування, які встановлюють правила гри для двох інших сторін соціального партнерства та для органів влади.
Соціальне партнерство виконує три функції:
- захисну - вирівнювання шансів працівників, недопущення зміни умов праці не на користь працівника;
- організаційну— гласність і чітко визначений порядок укладання угод, їх стандартизація тощо;
- миротворчу - на період дії угоди не допускаються трудові конфлікти, не висуваються нові вимоги.
Система регулювання відносин між найманими працівниками і роботодавцями з участю держави називається трипаратизмом.
Соціальне партнерство спрямоване на:
— залучення працівників до участі в управлінні виробництвом;
—укладання систем угод і колективних договорів;
—регулювання соціально-трудових відносин;
—проведення переговорів на національному, регіональному та місцевому рівнях.
Головними завданнями системи соціального партнерства в Україні слід вважати:
—залучення всіх суб'єктів суспільних відносин до управління і подолання на цій основі монополії в розподілі створеного продукту;
—посилення мотивацій до праці для забезпечення високих результатів роботи як необхідної умови підвищення якості життя;
—усунення непорозумінь та суперечностей щодо намірів, які представляють законні інтереси кожної із сторін;
—досягнення взаємного прагнення до виконання намічених програм, що сприятимуть утвердженню в суспільстві соціального миру і злагоди.
3. КОЛЕКТИВНИЙ ДОГОВІР - ОСНОВА СОЦІАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА
Колективні угоди укладаються на основі чинного законодавства, прийнятих сторонами зобов'язань з метою регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин та узгодження інтересів працівників, власників та уповноважених ними органів на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності і господарювання, які використовують найману працю і мають права юридичної особи.
Згідно із Законом України «Про колективні договори і угоди», колективні договори підлягають повідомчій реєстрації місцевими органами державної законодавчої влади, а угоди — Міністерством праці.
Органи державної влади здійснюють контроль за відповідністю галузевих, регіональних угод та колективних договорів чинному законодавству та Генеральній угоді, і в разі виявлення порушень, вживають відповідні заходи в межах наданих їм повноважень Законом «Про колективні договори і угоди».
Організаційно-нормативним закріпленням соціального партнерства в організації є колективний договір — правовий акт, який регулює трудові, соціально-економічні та професійні відносини між роботодавцями та найманими працівниками підприємств. Його функції полягають не тільки в регулюванні соціально-трудових відносин, айв пом'якшенні соціальної напруги, вирішенні трудових спорів і протиріч цивілізованим способом.
Сторонами, які домовляються, виступають безпосередньо керівник організації або його представник і уповноважені від трудовою колективу, втому числі і профспілки. Для ведення переговорів і підготовки проекту колективного договору створюється уповноважена комісія, а при потребі запрошуються арбітри і посередники.
Колективний договір формується на основі таких принципів як: рівноправність сторін; свобода вибору питань для обговорення; добровільність прийняття обов'язків; гарантія їх реального виконання; проведення систематичного контролю і взаємної відповідальності.
Проект договору обов'язково обговорюється працівниками організації і удосконалюється з урахуванням зауважень і доповнень, а потім затверджується загальними зборами (конференцією) трудового колективу, на яких присутні не менше 2/3 представників трудового колективу, вибраних делегатами на конференцію.
Реєстрація проводиться в двотижневий термін від дня його подання.
Колективний договір вступає вдію із дня його підписання представницькими сторонами, незалежно від терміну реєстрації.
Відповідно до статті 7 Закону України «Про колективні договори і угоди» і статті 13 Кодексу Законів про працю України, зміст колективного договору визначається сторонами в межах їх компетенції
Колективний договір вирішує ряд виробничих і соціальних завдань, а саме: деталізацію і конкретизацію діючого законодавства про працю з максимальним врахуванням специфіки організації; нові питання, поставлені часом і виробництвом ще не відрегульованими нормативними документами; стимулювання працівників шляхом встановлення пільгових умов праці, забезпечуючи виконання договірних обов'язків сторін; встановлення конкретної відповідальності господарських і професійних органів за покращення умов праці і безпеки робітників; залучення працівників до управління виробництвом; врегулювання протиріч між роботодавцем і найманими працівниками.
15. АНАЛІЗ ВН І ЗОВ ДЖЕРЕЛ МАЙБ ПОТРЕБ У ПЕРСОНАЛІ.
Планування персоналу як одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. До джерел зовн набору належать: державні центри зайнятості, регіональні біржі праці; комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню; система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами; публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення; ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів; До внутрішніх джерел набору відносять: підготовку своїх працівників на підприємстві; просування по службі своїх працівників; пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих; регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають.
16. СУТНІСТЬ, ЗАДАЧІ, ЗМІСТ І МЕТОДОЛОГІЯ ДІЛОВОГО ОЦІНЮВАННЯ.
Ділове оцінювання персоналу – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивації і властивостей) вимогам посади або робочого місця. Вимогами до проведення ДОП п-ва: є • об'єктивність – використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, використання достовірної інформаційної бази для розрахунку показників, охоплення досить тривалого періоду роботи і урахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду;• оперативність – своєчасність і швидкість оцінювання, регулярність його проведення;• гласність – широке ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінювання, доведення його результатів до всіх зацікавлених осіб;• демократизм – участь громадськості, залучення до оцінювання колег і підлеглих;• єдність вимог оцінювання для усіх працівників однорідної посади;• простота, чіткість і приступність процедури оцінювання;• результативність – обов'язкове та оперативне застосування діючих заходів за результатами оцінювання;• максимально можлива механізація та автоматизація процедури оцінювання.
Види ДОП п-ва: 1. Оцінювання кандидатів на вакантну посаду.2. Поточне періодичне оцінювання працівників підприємства. Етапи ДОП п-ва: 1. Аналіз анкетних даних.2. Збір інформації про кандидата.3. Перевірочні іспити. 4. Співбесіда. Задачі ДОП п-ва:
УПРАВЛІННЯ МОБІЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ
Мобільність персоналу – це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві.
Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.
Форми прояву мобільності персоналу достатньо різноманітні. У зв'язку з цим основне завдання керівництва полягає у тому, щоб використати найбільш раціональні з них відповідно до конкретних умов діяльності підприємства.
На рівні підприємства особливий інтерес має професійна мобільність кадрів. Так, саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили у підприємстві між окремими видами робіт і структурними підрозділами.
Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.
Так, рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких напрямках: • підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує більш високу посаду, а робочий – новий розряд); • переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу); • пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих); • звільнення з підприємства.
До причин мобільності персоналу належать: • забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації; • надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров'я і т.д.; • надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації; • забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій; • соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).
Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати: • планування руху персоналу підприємства; • організацію роботи щодо виконання запланованих заходів; • аналіз руху персоналу підприємства; • порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів; • виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства; • оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу; • застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу; • розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів колективу.
УПРАВЛІННЯ ПЛИННІСТЮ КАДРІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Управління плинністю кадрів в організації – спрямування на зведення до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.
Залежно від характеру причин плинності кадрів розробляють заходи різного спрямування, а саме: техніко-економічні (покрашення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання, організації і нормування праці); організаційні (удосконалення процедур найму і звільнення працівників, системи професійного просування, навчання); соціально-психологічні - удосконалення стилю і методів управління, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочування; культурно-кадрові - покращення побутового обслуговування, харчування, проведення культурно-масової і спортивної роботи і т.д.
При управлінні плинністю кадрів зростає роль соціальної інформації, під якою розуміють сукупність правової, соціологічної, соціально-психологічної і педагогічної усвідомленості керівників організації та працівників служб управління, що сприятиме спрямованому впливові на процеси, які проходять у колективі, і вихованню працівників. Тобто – це інформація, потрібна для розробки і прийняття відповідних рішень.
11. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Організаційна структура системи управління персоналом — сукупність взаємозв'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадовців. Підрозділи — носії функцій управління персоналом — можуть розглядатися в широкому значенні як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль вказаної служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу по управлінню персоналом і організаційним статусом його безпосереднього керівника.
Структурне місце положення кадрової служби залежить від ступеня розвитку і особливостей організації.
Варіант 1: кадрова служба структурно підлегла керівнику з адміністрування. Основна посилка цього варіанту полягає в зосередженні всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі.
Варіант 2: служба управління персоналом як штабний відділ структурно підлегла загальному керівництву організації.
Варіант 3: кадрова служба як штабний орган структурно підлегла вищому керівництву.
Варіант 4: служба управління персоналом організаційно включена в керівництво організацією.
Формування оргструктури системи управління персоналом включає наступні етапи:
-
структуризація цілей системи управління персоналом;
-
визначення складу функцій управління, що дозволяють реалізувати цілі системи;
-
формування складу підсистем оргструктури;
-
встановлення зв'язків між підсистемами оргструктури;
-
визначення прав і відповідальності підсистем;
-
розрахунок трудомісткості функцій і чисельності підсистем;
-
побудова конфігурації оргструктури.