Файл: Основная часть 5 1 Природа и функции организационной культуры 5.docx
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 89
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
3
Человек, по мысли авторов этого подхода, является «творцом и распорядителем знаний». При исследовании организационной культуры необходимо отойти от рассмотрения персональных характеристик членов организации, а сосредоточить внимание на рассмотрении личности в контексте организационной среды или прошлого опыта организации. Проблема управления при этом будет состоять в переносе индивидуальных условий на организационные цели и стратегию. Это станет возможным в том случае, если члены организации в своей жизни будут постоянно руководствоваться определённым, желательным с точки зрения целей организации, набором представлений о мире и об организации.
В рамках феноменологического подхода культура трактуется как система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определённых ограничений, устойчивых форм, настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Поэтому руководство организации должно сосредоточиться на неуклонном привнесении такой системы представлений в сознание индивидов.
1.3 Влияние национальной культуры на организационную культуру
В 60-70-е гг. XX в. произошло столкновение Запада с так называемым «японским вызовом», «японским экономическим чудом». Для ряда американских исследователей стало очевидно, что рационально-нормативистские управленческие теории и базирующиеся на них регуляции трудового поведения и стимулирования мотивации перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.4
Ряд специалистов по управлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США от Японии в несовершенстве методов управления. Это стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами. Интерес к этой проблематике связывался, прежде всего, со стремлением изучить и по возможности заимствовать те практически полезные с точки зрения обеспечения деятельности организации и успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характерной чертой этих исследований было рассмотрение организационной культуры как феномена, формируемого извне, под воздействием, главным образом, национальной культуры.
Для России, в эпоху формирования российского менеджмента, очень важно увидеть и отобрать для применения наиболее эффективные черты национальных принципов менеджмента Запада и Востока. Наиболее ярким воплощением восточных принципов менеджмента и влияния национальной культуры на организационную культуру является система японского менеджмента, а западных - американского менеджмента.
Американская организационная культура предполагает должностной рост, основанный на личных достижениях, индивидуальную ответственность за принятое решение, трудовые отношения, ограниченные сроком контракта, делегирование полномочий, открытость информации. Японская организационная культура предполагает пожизненную занятость, принятие решения методом согласия, медленный процесс продвижения, основанный на лояльности, неофициальную, но явную систему контроля, охватывающую все сферы жизни сотрудника, включая семью, и неспециализированную карьеру.5
Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели, - принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т.д. Эти черты считаются наследием феодализма. Японский исследователь С. Ямамото ставит развитие капитализма в Японии в заслугу С. Судзуки (1579-1655 гг.) и Б. Исиде (1685-1744 гг.)
С. Судзуки, бывший самурай и правительственный чиновник, создал социальную этику, базирующуюся на дзен-буддизме. В то время как в феодальной Японии торговля рассматривалась как «необходимое зло», Судзуки видел в ней «благочестивую попытку». Первым условием доверия к торговцу он считал его несгибаемую приверженность честности. Если купец занимается торговлей только с целью получения прибыли, успеха не будет. Удача может сопутствовать ему только в том случае, если он будет планировать и осуществлять свою деятельность исходя из потребностей покупателей и государства, иначе навлечет на себя гнев Будды.
Проповедуя, что труд приравнивается к воздержанию и по своей сути есть выражение набожности, С.Судзуки подчеркивал необходимость работать усердно и целеустремленно, чтобы стать Буддой. По мнению С. Ямамото, японцы являются трудолюбивыми, преданными работниками, потому что работа - это их религия, и именно религиозное отношение к труду лежит в основе экономического успеха Японии.
Б. Исида считал получение
прибыли справедливым и благородным делом, если коммерсант искренен в отношениях с покупателями и бережлив в деле. Людей необходимо поощрять для того, чтобы они могли найти удовлетворение в выполнении рутинной работы. Целесообразный поступок, совершенный в рамках функциональной группы, рассматривался как услуга всей общине и государству.
Современный японский стиль управления основывается на принципе старшинства, который существовал всегда. Подмастерьям не полагалась оплата, однако их нужды удовлетворялись" и, в конечном счете, они становились частью системы, получив возможность работать в качестве независимых ремесленников. Это служило мотивацией для усердного труда, изучения ремесла и лояльности по отношению к фирме.6
Система того времени способствовала распространению компаний, связанных между собой по типу общины. Каждая мастерская (или компания) управлялась как общинное подразделение, связующей силой которого был дух общины. Поэтому необходимость в установлении правил или предписаний компании отсутствовала, каждое подразделение функционировало как семья, разделяя ответственность и вознаграждение. По мнению ряда исследователей, и сейчас в японских фирмах правила не играют особой функциональной роли. Они создаются и применяются с целью сохранения традиционных систем консенсуса и старшинства.
В Японии контракт служит средством поддержания системы консенсуса. Если контракт противоречит социальным нормам, достигаемым и поддерживаемым благодаря консенсусу, он лишен юридической силы. Детальный контракт между японцами до сих пор остается редким явлением, для заключения его достаточно данного слова. Когда индивид выполняет какую-либо функцию, он служит общине, наполняясь в ходе ее осуществления общинным духом. А так как целью японской компании - общины являются долгосрочное развитие навыков работников и повышение эффективности их труда, то вполне закономерными оказываются пожизненный найм и система старшинства.
Поскольку японскому менеджменту изначально присуща религиозная ориентация, многие компании располагают собственными храмами. Фактически у каждой крупной корпорации есть девиз или лозунг с религиозным оттенком, провозглашающий принцип гармонии, искренности, стремление к постоянной, добросовестной работе.7
Концепция служения Судзуки/Исиды имеет важное значение для понимания психологии современных японских бизнесменов. Большинство из них верит, что компания, главной задачей которой является поддержание собственного существования, т.е. получение прибыли, рано или поздно обречена на провал.
Нередко институциональная основа создания консенсуса в трудовом процессе объясняется через понятие wa, или гармонии. Она включает в себя взаимное доверие и сотрудничество между управлением и наемным трудом, гармоничные отношения между работниками всех уровней, взаимную ответственность, безграничную преданность компании, гарантию работы, независимость от конкуренции со стороны коллег по работе, коллективную ответственность как за принятые решения, так и за результаты. Эта система мышления и поведения является частью японской культуры, и ее невозможно познать в школах бизнеса или на семинарах. Тем не менее большинство компаний требует, чтобы вновь принятые на работу сотрудники прошли интенсивные курсы по изучению принципов wa.
В условиях высокой степени централизации управления в довоенный период основное внимание руководителей и владельцев компаний направлялось на тщательный подбор управленческого персонала. Было распространено мнение, что «люди выше организации». В поисках нужных кадров менеджеров корпорация «Мицуи» перешла к найму лучших выпускников наиболее престижных университетов Японии. Именно в этот период родилась фраза «хорош, как люди из "Мицуи"». Отношение руководства к вопросам совершенствования организации управления в довоенный период выражают слова Т.Дана: «нет нужды рисовать организацию компаний; люди, которые могут, могут; те же, кто не могут, - просто не могут».
В компании «Мацусита дэнки», созданной в 1917 г., по мере расширения ее деятельности, основатель фирмы К. Мацусита столкнулся с проблемой усложнения задач по координации работы многочисленных подразделений. В 1934 г. он произвел реорганизацию, предусматривавшую внедрение дивизиональной структуры по производственному признаку. К. Мацу сите принадлежит также авторство многих нововведений: формулирование миссии компании, введение практики пожизненного найма, ставшей впоследствии одним из основных принципов японской системы управления, и т.п. Поэтому японцы почитают его как «бога менеджмента».
В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты, в той или иной степени характеризующие реализацию ею своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результатов деятельности в зависимости от тесноты их связи с реализацией миссии организации (Приложение А).
Результаты первого уровня. Это конечные результаты деятельности организации. Степень реализации миссии организации в них проявляется непосредственно. Достижение этих результатов обладает самоценностью. Для предприятий, функционирующих в рыночном секторе экономики, в качестве таких результатов выступают, например, прибыль и экспансия на рынке.
Результаты второго уровня. Это характеристики конечного продукта, созданного организацией (вещи, услуги, информация): качество и имидж данного продукта на рынке, объем производства и уровень себестоимости. Эти результаты — промежуточные и самоценностью не обладают. Но без их достижения невозможно получение конечных результатов деятельности организации.
Результаты третьего уровня. Это характеристики эффективности процесса создания конечного продукта по таким направлениям, как использование оборудования и других орудий деятельности, расходование материальных и энергетических ресурсов, использование человеческого потенциала и существующих организационных систем. В итоге эти результаты предопределяют основные параметры конечного продукта, а через них и конечные результаты деятельности организации.
Результаты четвертого уровня. Это характеристики рационального формирования и развития самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта, и отдельных ее составляющих: подсистемы материально-вещественных факторов деятельности, подсистемы личностных факторов, подсистемы функционально-коммуникационных факторов.
Организационная культура обеспечивает реализацию миссии и целей организации на каждом из четырех уровней формирования результатов деятельности. Результаты первого уровня
Человек, по мысли авторов этого подхода, является «творцом и распорядителем знаний». При исследовании организационной культуры необходимо отойти от рассмотрения персональных характеристик членов организации, а сосредоточить внимание на рассмотрении личности в контексте организационной среды или прошлого опыта организации. Проблема управления при этом будет состоять в переносе индивидуальных условий на организационные цели и стратегию. Это станет возможным в том случае, если члены организации в своей жизни будут постоянно руководствоваться определённым, желательным с точки зрения целей организации, набором представлений о мире и об организации.
В рамках феноменологического подхода культура трактуется как система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определённых ограничений, устойчивых форм, настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Поэтому руководство организации должно сосредоточиться на неуклонном привнесении такой системы представлений в сознание индивидов.
1.3 Влияние национальной культуры на организационную культуру
В 60-70-е гг. XX в. произошло столкновение Запада с так называемым «японским вызовом», «японским экономическим чудом». Для ряда американских исследователей стало очевидно, что рационально-нормативистские управленческие теории и базирующиеся на них регуляции трудового поведения и стимулирования мотивации перестали себя оправдывать. Оказалось, что однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.4
Ряд специалистов по управлению были склонны видеть главную причину начавшегося отставания США от Японии в несовершенстве методов управления. Это стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с кадрами. Интерес к этой проблематике связывался, прежде всего, со стремлением изучить и по возможности заимствовать те практически полезные с точки зрения обеспечения деятельности организации и успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации. Характерной чертой этих исследований было рассмотрение организационной культуры как феномена, формируемого извне, под воздействием, главным образом, национальной культуры.
Для России, в эпоху формирования российского менеджмента, очень важно увидеть и отобрать для применения наиболее эффективные черты национальных принципов менеджмента Запада и Востока. Наиболее ярким воплощением восточных принципов менеджмента и влияния национальной культуры на организационную культуру является система японского менеджмента, а западных - американского менеджмента.
Американская организационная культура предполагает должностной рост, основанный на личных достижениях, индивидуальную ответственность за принятое решение, трудовые отношения, ограниченные сроком контракта, делегирование полномочий, открытость информации. Японская организационная культура предполагает пожизненную занятость, принятие решения методом согласия, медленный процесс продвижения, основанный на лояльности, неофициальную, но явную систему контроля, охватывающую все сферы жизни сотрудника, включая семью, и неспециализированную карьеру.5
Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели, - принципы пожизненного найма и старшинства, коллективное принятие решений и т.д. Эти черты считаются наследием феодализма. Японский исследователь С. Ямамото ставит развитие капитализма в Японии в заслугу С. Судзуки (1579-1655 гг.) и Б. Исиде (1685-1744 гг.)
С. Судзуки, бывший самурай и правительственный чиновник, создал социальную этику, базирующуюся на дзен-буддизме. В то время как в феодальной Японии торговля рассматривалась как «необходимое зло», Судзуки видел в ней «благочестивую попытку». Первым условием доверия к торговцу он считал его несгибаемую приверженность честности. Если купец занимается торговлей только с целью получения прибыли, успеха не будет. Удача может сопутствовать ему только в том случае, если он будет планировать и осуществлять свою деятельность исходя из потребностей покупателей и государства, иначе навлечет на себя гнев Будды.
Проповедуя, что труд приравнивается к воздержанию и по своей сути есть выражение набожности, С.Судзуки подчеркивал необходимость работать усердно и целеустремленно, чтобы стать Буддой. По мнению С. Ямамото, японцы являются трудолюбивыми, преданными работниками, потому что работа - это их религия, и именно религиозное отношение к труду лежит в основе экономического успеха Японии.
Б. Исида считал получение
прибыли справедливым и благородным делом, если коммерсант искренен в отношениях с покупателями и бережлив в деле. Людей необходимо поощрять для того, чтобы они могли найти удовлетворение в выполнении рутинной работы. Целесообразный поступок, совершенный в рамках функциональной группы, рассматривался как услуга всей общине и государству.
Современный японский стиль управления основывается на принципе старшинства, который существовал всегда. Подмастерьям не полагалась оплата, однако их нужды удовлетворялись" и, в конечном счете, они становились частью системы, получив возможность работать в качестве независимых ремесленников. Это служило мотивацией для усердного труда, изучения ремесла и лояльности по отношению к фирме.6
Система того времени способствовала распространению компаний, связанных между собой по типу общины. Каждая мастерская (или компания) управлялась как общинное подразделение, связующей силой которого был дух общины. Поэтому необходимость в установлении правил или предписаний компании отсутствовала, каждое подразделение функционировало как семья, разделяя ответственность и вознаграждение. По мнению ряда исследователей, и сейчас в японских фирмах правила не играют особой функциональной роли. Они создаются и применяются с целью сохранения традиционных систем консенсуса и старшинства.
В Японии контракт служит средством поддержания системы консенсуса. Если контракт противоречит социальным нормам, достигаемым и поддерживаемым благодаря консенсусу, он лишен юридической силы. Детальный контракт между японцами до сих пор остается редким явлением, для заключения его достаточно данного слова. Когда индивид выполняет какую-либо функцию, он служит общине, наполняясь в ходе ее осуществления общинным духом. А так как целью японской компании - общины являются долгосрочное развитие навыков работников и повышение эффективности их труда, то вполне закономерными оказываются пожизненный найм и система старшинства.
Поскольку японскому менеджменту изначально присуща религиозная ориентация, многие компании располагают собственными храмами. Фактически у каждой крупной корпорации есть девиз или лозунг с религиозным оттенком, провозглашающий принцип гармонии, искренности, стремление к постоянной, добросовестной работе.7
Концепция служения Судзуки/Исиды имеет важное значение для понимания психологии современных японских бизнесменов. Большинство из них верит, что компания, главной задачей которой является поддержание собственного существования, т.е. получение прибыли, рано или поздно обречена на провал.
Нередко институциональная основа создания консенсуса в трудовом процессе объясняется через понятие wa, или гармонии. Она включает в себя взаимное доверие и сотрудничество между управлением и наемным трудом, гармоничные отношения между работниками всех уровней, взаимную ответственность, безграничную преданность компании, гарантию работы, независимость от конкуренции со стороны коллег по работе, коллективную ответственность как за принятые решения, так и за результаты. Эта система мышления и поведения является частью японской культуры, и ее невозможно познать в школах бизнеса или на семинарах. Тем не менее большинство компаний требует, чтобы вновь принятые на работу сотрудники прошли интенсивные курсы по изучению принципов wa.
В условиях высокой степени централизации управления в довоенный период основное внимание руководителей и владельцев компаний направлялось на тщательный подбор управленческого персонала. Было распространено мнение, что «люди выше организации». В поисках нужных кадров менеджеров корпорация «Мицуи» перешла к найму лучших выпускников наиболее престижных университетов Японии. Именно в этот период родилась фраза «хорош, как люди из "Мицуи"». Отношение руководства к вопросам совершенствования организации управления в довоенный период выражают слова Т.Дана: «нет нужды рисовать организацию компаний; люди, которые могут, могут; те же, кто не могут, - просто не могут».
В компании «Мацусита дэнки», созданной в 1917 г., по мере расширения ее деятельности, основатель фирмы К. Мацусита столкнулся с проблемой усложнения задач по координации работы многочисленных подразделений. В 1934 г. он произвел реорганизацию, предусматривавшую внедрение дивизиональной структуры по производственному признаку. К. Мацу сите принадлежит также авторство многих нововведений: формулирование миссии компании, введение практики пожизненного найма, ставшей впоследствии одним из основных принципов японской системы управления, и т.п. Поэтому японцы почитают его как «бога менеджмента».
2 Организационная культура и результативность деятельности
В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты, в той или иной степени характеризующие реализацию ею своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результатов деятельности в зависимости от тесноты их связи с реализацией миссии организации (Приложение А).
Результаты первого уровня. Это конечные результаты деятельности организации. Степень реализации миссии организации в них проявляется непосредственно. Достижение этих результатов обладает самоценностью. Для предприятий, функционирующих в рыночном секторе экономики, в качестве таких результатов выступают, например, прибыль и экспансия на рынке.
Результаты второго уровня. Это характеристики конечного продукта, созданного организацией (вещи, услуги, информация): качество и имидж данного продукта на рынке, объем производства и уровень себестоимости. Эти результаты — промежуточные и самоценностью не обладают. Но без их достижения невозможно получение конечных результатов деятельности организации.
Результаты третьего уровня. Это характеристики эффективности процесса создания конечного продукта по таким направлениям, как использование оборудования и других орудий деятельности, расходование материальных и энергетических ресурсов, использование человеческого потенциала и существующих организационных систем. В итоге эти результаты предопределяют основные параметры конечного продукта, а через них и конечные результаты деятельности организации.
Результаты четвертого уровня. Это характеристики рационального формирования и развития самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта, и отдельных ее составляющих: подсистемы материально-вещественных факторов деятельности, подсистемы личностных факторов, подсистемы функционально-коммуникационных факторов.
Организационная культура обеспечивает реализацию миссии и целей организации на каждом из четырех уровней формирования результатов деятельности. Результаты первого уровня