Файл: Основная часть 5 1 Природа и функции организационной культуры 5.docx
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 88
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
, конечные результаты деятельности, определяются не только теми свойствами, которые конечный продукт получил в процессе производства, но и теми ценностями и ориентирами деятельности, которые регулируют процесс перехода этого продукта из сферы производства в сферу потребления. При одних и тех же потребительских свойствах продукции и ее себестоимости возможна ориентация как на получение максимальной прибыли «сегодня», так и на максимальную экспансию на рынке «завтра», но при условии недополучения «сегодняшней» прибыли. Выбор того или иного ориентира деятельности в данном случае будет определяться господствующим на предприятии типом организационной культуры. Для динамических активных культур наибольшую ценность представляет результат, отражающий перспективу и характеризующий процесс развития. Для них экспансия на рынке «завтра» важнее максимальной прибыли «сегодня». И вполне естественна ориентация на экспансию экстравертных конфронтационных культур и культур вторжения. Напротив, предприятия с пассивной, статической, интравертной и пассивно открытой культурой в большей степени ориентированы на получение максимально возможной прибыли «сегодня». Это позволит им минимизировать риск и избежать нежелательной активности во внешней деятельности.8
На втором уровне решается задача: каким образом при заданной эффективности функционирования организации добиться наилучших характеристик конечного продукта. Эту задачу разные организационные культуры также решают по-своему. Одни культуры позволяют получить наилучшие потребительские свойства конечного продукта, в полной мере соответствующие запросам потребителей. Это относится к динамическим, экстравертным и активно открытым на входе и на выходе культурам. Другие культуры, такие, как статические, интравертные и пассивно открытые, обладают замедленной, а часто и неадекватной реакцией на изменения внешней среды. В результате создание продуктов, соответствующих спросу потребителей, оказывается невозможным. Поэтому для организаций, в которых господствуют такие культуры, вполне возможно сочетание высокой эффективности непосредственно процесса производства с низкой конечной результативностью деятельности в целом.
Организационная культура оказывает определяющее влияние и на установление приоритетов тех или иных свойств конечного продукта. Так, одни культуры ориентированы на производство более высококачественной, но относительно дорогой продукции. Примером могут послужить культуры японских предприятий. Другие культуры, напротив, ориентированы на производство более дешевой, хотя и менее качественной продукции. Здесь в качестве примера можно привести культуру китайских предприятий. Для первых культур высшая ценность — качество, для вторых — низкая себестоимость. Без кардинального изменения организационной культуры невозможен переход не только от китайской дешевизны к японскому качеству, но и от японского качества к китайской дешевизне.
Проблема третьего уровня: обеспечение эффективности деятельности самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта. Использовать потенциал организации можно в большей или меньшей степени. Соответственно большими или меньшими будут возможности получения конечного результата ее деятельности. Степень и формы использования потенциала организации определяются ценностями и ориентирами, зафиксированными в основах соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие виды организационной культуры с точки зрения эффективности использования потенциала организации.
1. Культура бездеятельного использования. Это культура, которая не обеспечивает полного использования ресурсов организации: трудовых, материальных, финансовых и т.п. При этом часть ресурсов, таких, например, как рабочее время, просто безвозвратно теряется. Чаще всего это несубординированная культура, слабая, статическая, интравертная, закрытая или пассивно открытая.
2. Культура полного экстенсивного использования. Ресурсы организации расходуются полностью, но только по тому кругу свойств, использование которых не требует высокой напряженности и интенсивности деятельности функционирующей системы. Это может быть культура абсолютного лидерства или базирующаяся на практическом опыте культура объективистского типа. Она обычно статическая, пассивная и интравертная, но при этом может быть сильной или даже гиперсильной.
3. Культура нерационального интенсивного использования. Более полное использование полезных ресурсов организации достигается за счет ее более напряженного и интенсивного функционирования. При этом ориентация на повышение целесообразности деятельности по существу отсутствует. Такие культуры базируются на практическом опыте, а в решении новых вопросов полагаются на интуицию. Они сильные, динамичные и даже конфронтационные. Во внешних отношениях они часто выступают как культуры вторжения, но во внутренних — это обычно культуры послушания. Именно для них в наибольшей мере характерна культура абсолютного лидерства.
4. Культура рационального неинтенсивного использования. Для такой культуры характерна опора на научные знания. Это культура динамическая и активная, но не очень сильная, склонная к конформизму и заимствованию из чужих культур. Обычно это культура объективистского типа, но может быть и культурой компетентного лидерства, ограниченного соблюдением принципа: декларируемое послушание — фактическая самостоятельность. Общая эффективность деятельности организаций примерно та же, что и функционирующих на основе культуры нерационального интенсивного исследования. Однако ее потенциальные возможности несравненно выше: обеспечив интенсификацию использования ресурсного потенциала, организация по сути перейдет к следующему, самому эффективному виду функционирования, обеспечивающему получение наиболее высоких конечных результатов.
5. Культура рационального интенсивного использования. Это сильная, динамическая, активная, экстравертная, активно открытая и на входе, и на выходе культура. Чаще всего это культура умеренного компетентного лидерства, реальных деклараций, сочетания инициативы и ответственности за результат, научных знаний и практического опыта. Именно благодаря этим своим качествам она позволяет полностью реализовать тот потенциал, которым обладает организация и который может быть увеличен только за счет дальнейшего развития и совершенствования самой организации.9
Задача 4-го уровня: обеспечить рациональность формирования и развития самой организации. Последняя будет тем рациональнее, чем в большей мере ее потенциал будет ориентирован на максимизацию конечных результатов деятельности. Возможность решения этой задачи существенно зависит от типа и уровня развития соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие направления обеспечения рациональности формирования организации, по каждому из которых влияние организационной культуры является определяющим.
1. Взаимосоответствие между компонентами организации:
Высокую результативность может иметь только такая система функционирования, все компоненты которой находятся в гармоничном непротиворечивом единстве. Наилучшим образом обеспечить формирование такой подсистемы может сильная культура компетентного лидерства или сильная умеренно объективистская культура, основанная на научных знаниях и опыте, инициативе и ответственности всех членов организации.
Существенная дисгармония между компонентами организации резко снижает ее позитивный потенциал. Достижение высоких конечных результатов деятельности становится невозможным. Как правило, такое положение характерно для культур динамических, но слабых и конформистских, находящихся в большой внешней зависимости и практически всегда неориентированных. Чаще всего это культуры субъективистского типа: несубординированные либо некомпетентного лидерства.
2. Соответствие потенциала организации количественным и качественным характеристикам создаваемого конечного продукта. Полное соответствие может обеспечить только целенаправленная культура объективистского типа и компетентного лидерства, базирующаяся на научных знаниях и практическом опыте и последовательно соблюдающая принцип реальности деклараций. Поскольку конечный продукт обычно предназначен для потребления за пределами данной организации, то такая культура должна быть также активной, экстравертной, открытой на входе и выходе.
Наоборот, потенциал организации будет мало соответствовать требованиям рациональности и характеристикам конечного продукта, если формирование будет обеспечивать слабая, статическая, неориентированная, закрытая, интравертная культура. Не в состоянии обеспечить создание эффективного потенциала организации несубординированные культуры и культуры некомпетентного лидерства. Потенциал может быть, во-первых, недостаточным (что характерно для слабых статических культур), во-вторых, не соответствующим по качественным параметрам (что характерно для интравертных и закрытых культур), в-третьих, чрезмерным (что характерно для культур некомпетентного лидерства).
3. Установление ориентации на развитие организации и усиление потенциала. Создание организации, ориентированной только на количественное увеличение потенциала, т.е. на простое расширение, может обеспечить культура сильная и динамическая, но базирующаяся преимущественно на практическом опыте. В условиях рыночной экономики такая культура обычно еще и интравертна.
Организации, ориентированные на качественное развитие потенциала, формируются обычно на основе культур сильных, динамических, целенаправленных и экстравертных, активно открытых на входе и на выходе (вторжения и заимствования), делающих ставку не столько на практический опыт, сколько на научные знания. Обычно это культуры компетентного лидерства или умеренно объективистские культуры.10
Слабые, статические, закрытые, несубординированные культуры способны обеспечить формирование только таких организаций, которые не ориентированы на развитие и не способны к усилению своего потенциала.
Создание и развитие организации включают также формирование и корректировку соответствующей организационной культуры, являющейся по существу ее программным блоком, определяющим поведение и возможности развития в различных ситуациях. Поэтому одним из результатов четвертого уровня является сама организационная культура, последовательно формируемая и изменяемая в процессе функционирования организации. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культура, которая была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.
Формирование организационной культуры — это результат, обладающий определенной самостоятельностью по отношению к другим результатам функционирования организации. Возможна ситуация, когда текущие результаты растут, но при этом создается нерациональная с точки зрения обеспечения будущей деятельности организационная культура. Например, в условиях малодинамичной среды организации удается получить высокие текущие результаты за счет повышения степени закрытости. Однако в перспективе, когда среда начнет динамично изменяться, закрытая организационная культура приведет к кризису организации.
Рациональное формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил.
1. Тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации. Для реализации определенных миссий целесообразно формирование вполне определенных типов организационной культуры. Так, для предприятий, миссия которых состоит в максимизации прибыли и экспансии на рынке, требуется активная, экстравертная и открытая культура; для общин, стремящихся к сохранению самобытности и существующих устоев, — статическая, интравертная культура; для организаций, реализующих скрытые цели, — культура, закрытая на выходе и т.д. При этом можно заметить, что некоторые типы культур (слабые, конформистские, несубординированные, неориентированные) противопоказаны для реализации любой миссии.
2. Необходимо учитывать особенности мегакультуры, составной частью которой является культура данной организации. Это относится как к национальной культуре, так и к региональной или отраслевой. Полезные для реализации миссии организации черты мегакультуры, такие, как бережливость, аккуратность, исполнительность, обязательность, требовательность к себе и другим, умение ценить время, желание и умение учиться, должны быть максимально использованы. Сложнее обстоит дело с теми чертами мегакультуры, которым нужно оказать противодействие: недисциплинированность, попустительство, леность, неуважение к знаниям и чужому труду, расточительство и др. С одной стороны, не следует вступать в прямую конфронтацию с мегакультурой. Последняя обычно является более сильной, чем культура организации. Ее воздействие через контакты с другими организациями, через влияние, оказываемое на членов организации, через прием новых членов осуществляется непрерывно, и предотвратить его невозможно.
На втором уровне решается задача: каким образом при заданной эффективности функционирования организации добиться наилучших характеристик конечного продукта. Эту задачу разные организационные культуры также решают по-своему. Одни культуры позволяют получить наилучшие потребительские свойства конечного продукта, в полной мере соответствующие запросам потребителей. Это относится к динамическим, экстравертным и активно открытым на входе и на выходе культурам. Другие культуры, такие, как статические, интравертные и пассивно открытые, обладают замедленной, а часто и неадекватной реакцией на изменения внешней среды. В результате создание продуктов, соответствующих спросу потребителей, оказывается невозможным. Поэтому для организаций, в которых господствуют такие культуры, вполне возможно сочетание высокой эффективности непосредственно процесса производства с низкой конечной результативностью деятельности в целом.
Организационная культура оказывает определяющее влияние и на установление приоритетов тех или иных свойств конечного продукта. Так, одни культуры ориентированы на производство более высококачественной, но относительно дорогой продукции. Примером могут послужить культуры японских предприятий. Другие культуры, напротив, ориентированы на производство более дешевой, хотя и менее качественной продукции. Здесь в качестве примера можно привести культуру китайских предприятий. Для первых культур высшая ценность — качество, для вторых — низкая себестоимость. Без кардинального изменения организационной культуры невозможен переход не только от китайской дешевизны к японскому качеству, но и от японского качества к китайской дешевизне.
Проблема третьего уровня: обеспечение эффективности деятельности самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта. Использовать потенциал организации можно в большей или меньшей степени. Соответственно большими или меньшими будут возможности получения конечного результата ее деятельности. Степень и формы использования потенциала организации определяются ценностями и ориентирами, зафиксированными в основах соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие виды организационной культуры с точки зрения эффективности использования потенциала организации.
1. Культура бездеятельного использования. Это культура, которая не обеспечивает полного использования ресурсов организации: трудовых, материальных, финансовых и т.п. При этом часть ресурсов, таких, например, как рабочее время, просто безвозвратно теряется. Чаще всего это несубординированная культура, слабая, статическая, интравертная, закрытая или пассивно открытая.
2. Культура полного экстенсивного использования. Ресурсы организации расходуются полностью, но только по тому кругу свойств, использование которых не требует высокой напряженности и интенсивности деятельности функционирующей системы. Это может быть культура абсолютного лидерства или базирующаяся на практическом опыте культура объективистского типа. Она обычно статическая, пассивная и интравертная, но при этом может быть сильной или даже гиперсильной.
3. Культура нерационального интенсивного использования. Более полное использование полезных ресурсов организации достигается за счет ее более напряженного и интенсивного функционирования. При этом ориентация на повышение целесообразности деятельности по существу отсутствует. Такие культуры базируются на практическом опыте, а в решении новых вопросов полагаются на интуицию. Они сильные, динамичные и даже конфронтационные. Во внешних отношениях они часто выступают как культуры вторжения, но во внутренних — это обычно культуры послушания. Именно для них в наибольшей мере характерна культура абсолютного лидерства.
4. Культура рационального неинтенсивного использования. Для такой культуры характерна опора на научные знания. Это культура динамическая и активная, но не очень сильная, склонная к конформизму и заимствованию из чужих культур. Обычно это культура объективистского типа, но может быть и культурой компетентного лидерства, ограниченного соблюдением принципа: декларируемое послушание — фактическая самостоятельность. Общая эффективность деятельности организаций примерно та же, что и функционирующих на основе культуры нерационального интенсивного исследования. Однако ее потенциальные возможности несравненно выше: обеспечив интенсификацию использования ресурсного потенциала, организация по сути перейдет к следующему, самому эффективному виду функционирования, обеспечивающему получение наиболее высоких конечных результатов.
5. Культура рационального интенсивного использования. Это сильная, динамическая, активная, экстравертная, активно открытая и на входе, и на выходе культура. Чаще всего это культура умеренного компетентного лидерства, реальных деклараций, сочетания инициативы и ответственности за результат, научных знаний и практического опыта. Именно благодаря этим своим качествам она позволяет полностью реализовать тот потенциал, которым обладает организация и который может быть увеличен только за счет дальнейшего развития и совершенствования самой организации.9
Задача 4-го уровня: обеспечить рациональность формирования и развития самой организации. Последняя будет тем рациональнее, чем в большей мере ее потенциал будет ориентирован на максимизацию конечных результатов деятельности. Возможность решения этой задачи существенно зависит от типа и уровня развития соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие направления обеспечения рациональности формирования организации, по каждому из которых влияние организационной культуры является определяющим.
1. Взаимосоответствие между компонентами организации:
-
подсистемы материально-вещественных факторов деятельности (материально-энергетических, технико-технологических), -
подсистемы личностных факторов деятельности (персонала, состава членов организации), -
подсистемы функционально-коммуникационных факторов деятельности (организационных, финансово-экономических, информационных, социально-психологических).
Высокую результативность может иметь только такая система функционирования, все компоненты которой находятся в гармоничном непротиворечивом единстве. Наилучшим образом обеспечить формирование такой подсистемы может сильная культура компетентного лидерства или сильная умеренно объективистская культура, основанная на научных знаниях и опыте, инициативе и ответственности всех членов организации.
Существенная дисгармония между компонентами организации резко снижает ее позитивный потенциал. Достижение высоких конечных результатов деятельности становится невозможным. Как правило, такое положение характерно для культур динамических, но слабых и конформистских, находящихся в большой внешней зависимости и практически всегда неориентированных. Чаще всего это культуры субъективистского типа: несубординированные либо некомпетентного лидерства.
2. Соответствие потенциала организации количественным и качественным характеристикам создаваемого конечного продукта. Полное соответствие может обеспечить только целенаправленная культура объективистского типа и компетентного лидерства, базирующаяся на научных знаниях и практическом опыте и последовательно соблюдающая принцип реальности деклараций. Поскольку конечный продукт обычно предназначен для потребления за пределами данной организации, то такая культура должна быть также активной, экстравертной, открытой на входе и выходе.
Наоборот, потенциал организации будет мало соответствовать требованиям рациональности и характеристикам конечного продукта, если формирование будет обеспечивать слабая, статическая, неориентированная, закрытая, интравертная культура. Не в состоянии обеспечить создание эффективного потенциала организации несубординированные культуры и культуры некомпетентного лидерства. Потенциал может быть, во-первых, недостаточным (что характерно для слабых статических культур), во-вторых, не соответствующим по качественным параметрам (что характерно для интравертных и закрытых культур), в-третьих, чрезмерным (что характерно для культур некомпетентного лидерства).
3. Установление ориентации на развитие организации и усиление потенциала. Создание организации, ориентированной только на количественное увеличение потенциала, т.е. на простое расширение, может обеспечить культура сильная и динамическая, но базирующаяся преимущественно на практическом опыте. В условиях рыночной экономики такая культура обычно еще и интравертна.
Организации, ориентированные на качественное развитие потенциала, формируются обычно на основе культур сильных, динамических, целенаправленных и экстравертных, активно открытых на входе и на выходе (вторжения и заимствования), делающих ставку не столько на практический опыт, сколько на научные знания. Обычно это культуры компетентного лидерства или умеренно объективистские культуры.10
Слабые, статические, закрытые, несубординированные культуры способны обеспечить формирование только таких организаций, которые не ориентированы на развитие и не способны к усилению своего потенциала.
Создание и развитие организации включают также формирование и корректировку соответствующей организационной культуры, являющейся по существу ее программным блоком, определяющим поведение и возможности развития в различных ситуациях. Поэтому одним из результатов четвертого уровня является сама организационная культура, последовательно формируемая и изменяемая в процессе функционирования организации. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культура, которая была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.
Формирование организационной культуры — это результат, обладающий определенной самостоятельностью по отношению к другим результатам функционирования организации. Возможна ситуация, когда текущие результаты растут, но при этом создается нерациональная с точки зрения обеспечения будущей деятельности организационная культура. Например, в условиях малодинамичной среды организации удается получить высокие текущие результаты за счет повышения степени закрытости. Однако в перспективе, когда среда начнет динамично изменяться, закрытая организационная культура приведет к кризису организации.
Рациональное формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил.
1. Тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации. Для реализации определенных миссий целесообразно формирование вполне определенных типов организационной культуры. Так, для предприятий, миссия которых состоит в максимизации прибыли и экспансии на рынке, требуется активная, экстравертная и открытая культура; для общин, стремящихся к сохранению самобытности и существующих устоев, — статическая, интравертная культура; для организаций, реализующих скрытые цели, — культура, закрытая на выходе и т.д. При этом можно заметить, что некоторые типы культур (слабые, конформистские, несубординированные, неориентированные) противопоказаны для реализации любой миссии.
2. Необходимо учитывать особенности мегакультуры, составной частью которой является культура данной организации. Это относится как к национальной культуре, так и к региональной или отраслевой. Полезные для реализации миссии организации черты мегакультуры, такие, как бережливость, аккуратность, исполнительность, обязательность, требовательность к себе и другим, умение ценить время, желание и умение учиться, должны быть максимально использованы. Сложнее обстоит дело с теми чертами мегакультуры, которым нужно оказать противодействие: недисциплинированность, попустительство, леность, неуважение к знаниям и чужому труду, расточительство и др. С одной стороны, не следует вступать в прямую конфронтацию с мегакультурой. Последняя обычно является более сильной, чем культура организации. Ее воздействие через контакты с другими организациями, через влияние, оказываемое на членов организации, через прием новых членов осуществляется непрерывно, и предотвратить его невозможно.