Файл: Вопросы для подготовки к государственному экзамену Оцениваемые компетенции.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 114
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
обеспечить уровень обхвата рынка, который необходим для решения задачи проникновения на рынок. Если размер потенциального рынка очень велик, требуется большое число посредников.
2. Контроль над каналом. Второй важнейший критерий при установлении стратегии распределения – это уровень контроля над каналом. Когда посредники приобретают товар в собственность, они могут с ним делать практически всё, что захотят. Они им владеют. К чему стремится большинство производителей – это агрессивные продажи и продвижение посредниками в той или иной форме, которые позволят товару пройти сквозь распределительную систему эффективно и с невысокими издержками. Вероятно, им хочется, так же, что бы товар не попал в руки посредникам, чей имидж не соответствует целям производителя.
3. Издержки. Специалисты по маркетингу не могут игнорировать издержки, связанные с разными каналами распределения. Многие потребители полагают, что чем короче канал, тем ниже издержки распределения. Посредники – это специалисты, выполняющие функции распределения более эффективно и экономично, нежели производители. Поэтому издержки распределения для производителя ниже в тех случаях, когда используется более протяженный канал. Короткий, прямой канал требует значительных инвестиций со стороны производителя, который вынужден тогда держать большой штат торгового и конторского персонала.
4. Прочие факторы. Три вышеперечисленных критерия – служат общим руководством к выбору канала распределения. Специалисты по маркетингу могут изучить ситуацию и более детально, прибегнув к анализу таких специальных факторов.
33. Виды стратегических решений: предпринимательские, адаптивные, планирующие.
Предпринимательская модель. В этом случае принятием стратегического решения и разработкой стратегии занимается один человек, имеющий для этого необходимые полномочия. Основное внимание при этом уделяется возможностям, а проблемы считаются вторичными. В основе стратегии лежит видение основателя бизнеса того, какой должна быть общая направленность, а сами решения бывают крупными и смелыми. Основная задача – рост корпорации.
Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.
Адаптивная модель. Иногда образно называемая «все равно доведем до конца», эта модель принятия решения характеризуется реактивными, ответными действиями на возникающие проблемы вместо активного поиска новых возможностей. Здесь часто возникают своего рода торги между заинтересованными лицами, пытающимися повысить приоритетность своих целей. Стратегия оказывается фрагментированной и разрабатывается так, что корпорация в ходе реализации этой стратегии движется вперед небольшими шагами.
Модель планирования. Эта модель принятия решений предусматривает систематизированный сбор информации, требующейся для анализа ситуации, выработку возможных альтернативных стратегий и рационально обоснованный выбор наиболее подходящей стратегии. Эта модель также предусматривает активный поиск новых возможностей и принятие решений, чтобы устранить возникающие проблемы. Наглядный пример применения модели планирования – IBM.
34. Функциональная стратегия, ее цели и содержание.
Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Задача функциональной стратегии предприятия - поддержка общей деловой стратегии и обеспечение конкурентоспособности предприятия.
Функциональная стратегия предполагает:
Основными функциональными стратегиями предприятия является стратегия маркетинговой деятельности, стратегия научных исследований и проектно-конструкторских разработок, экологическая стратегия, а также комплексные стратегии, между которыми в процессе их осуществления существуют разнообразные связи.
35. Операционная стратегия, ее задачи и содержание.
Операционная стратегия - это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг. Операционная стратегия определяет, каким образом должны выполняться основные бизнес-функции компании, т. е. те функции, которые приносят ей добавленную стоимость (от закупок до реализации).
Операционная стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.
Задачи операционной стратегии
36. Сравнительная характеристика функциональной и операционной стратегии.
37. Конкурентное преимущество организации.
Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.
Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.
Можно выделить две разновидности конкурентных преимуществ:
38. Характеристика составляющих конкурентного преимущества организации: цены, качества, сервиса.
цена – сумма стоимости покупки и совокупность затрат покупателя в процессе использования (эксплуатации) продукции. Обычно отпускные цены на товары и услуги устанавливаются на основе таких факторов, как себестоимость продукта, воспринимаемая потребителем ценность товара (услуги), желаемая норма прибыли и цены, устанавливаемые на аналогичную продукцию рыночными конкурентами.
Качество продукции - совокупность св-в продукта, позволяющая удовлетворять сущ-ие и предполагаемые потребности. Т.е. чем выше качество продукции (чем выше удовлетворение запросов потребителей), тем больше конкурентное преимущество у данного товара/услуги перед другими товарами/услугами. Очень важной характеристикой качества является надежность, т.е. св-во выполнять заданные ф-ции, сохраняя эксплуатационные хар-ки в заданных пределах в течение заданного времени. Например, безопасность, долговечность, ремонтопригодность.
В широком смысле сервис представляет собой обслуживание клиентов. В более узком смысле под ним принято понимать целый комплекс услуг и особую систему обеспечения, которые позволяют покупателю выбрать оптимальный для него товар и получить максимальную пользу и удовлетворение от его использования. Он способствует привлечению покупателей, их информированию и стимулированию к совершению реальной покупки, поддержанию и развитию продаж товара, построению благоприятных доверительных отношений с клиентами и формированию фундамента для продолжения эффективных коммерческих коммуникаций. В основе организации сервиса лежит необходимость соблюдения ряда принципов. К ним относятся: удобство; обязательность предложения; необязательность использования; рациональная ценовая политика; эластичность; информационная отдача.
39. Стратегия как эффективная деловая концепция достижения реального конкурентного преимущества.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
Стратегия достижения конкурентных преимуществ - стратегия, которая ставит задачей укрепить рыночные позиции организации, сделать организацию конкурентоспособной, успешно реагировать на изменения рыночной ситуации. По мнению М. Портера, главная задача стратега состоит в том, чтобы понять особенности конкурентной борьбы и найти способы победить конкурентов. По Портеру 3 типа стратегий: Стратегия минимизации издержек (более низкий уровень затрат), дифференциации (уникальные хар-ки продукта) , фокусирования (нацеленность на узкий сегмент потребителей)
40. Эффективность стратегического менеджмента, инструменты и методы оценки эффективности управления.
Эффективность стратегического менеджмента оценивается с двух позиций: 1. как последовательное и нуклонное продвижение в направлении достижения поставленных стратегических целей развития бизнеса (степень достижения поставленных в рамках разработанных стратегий целей в процессе их реализации) ; 2. как результаты, указываются на рост прибыли и повышение удовлетворенности потребителей (непосредственно экономическая эффективность, определяемая превышением полученных в ходе воплощения стратегии результатов над затратами на ее практическую реализацию.)
2. Контроль над каналом. Второй важнейший критерий при установлении стратегии распределения – это уровень контроля над каналом. Когда посредники приобретают товар в собственность, они могут с ним делать практически всё, что захотят. Они им владеют. К чему стремится большинство производителей – это агрессивные продажи и продвижение посредниками в той или иной форме, которые позволят товару пройти сквозь распределительную систему эффективно и с невысокими издержками. Вероятно, им хочется, так же, что бы товар не попал в руки посредникам, чей имидж не соответствует целям производителя.
3. Издержки. Специалисты по маркетингу не могут игнорировать издержки, связанные с разными каналами распределения. Многие потребители полагают, что чем короче канал, тем ниже издержки распределения. Посредники – это специалисты, выполняющие функции распределения более эффективно и экономично, нежели производители. Поэтому издержки распределения для производителя ниже в тех случаях, когда используется более протяженный канал. Короткий, прямой канал требует значительных инвестиций со стороны производителя, который вынужден тогда держать большой штат торгового и конторского персонала.
4. Прочие факторы. Три вышеперечисленных критерия – служат общим руководством к выбору канала распределения. Специалисты по маркетингу могут изучить ситуацию и более детально, прибегнув к анализу таких специальных факторов.
33. Виды стратегических решений: предпринимательские, адаптивные, планирующие.
Предпринимательская модель. В этом случае принятием стратегического решения и разработкой стратегии занимается один человек, имеющий для этого необходимые полномочия. Основное внимание при этом уделяется возможностям, а проблемы считаются вторичными. В основе стратегии лежит видение основателя бизнеса того, какой должна быть общая направленность, а сами решения бывают крупными и смелыми. Основная задача – рост корпорации.
| | |
Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.
Адаптивная модель. Иногда образно называемая «все равно доведем до конца», эта модель принятия решения характеризуется реактивными, ответными действиями на возникающие проблемы вместо активного поиска новых возможностей. Здесь часто возникают своего рода торги между заинтересованными лицами, пытающимися повысить приоритетность своих целей. Стратегия оказывается фрагментированной и разрабатывается так, что корпорация в ходе реализации этой стратегии движется вперед небольшими шагами.
Модель планирования. Эта модель принятия решений предусматривает систематизированный сбор информации, требующейся для анализа ситуации, выработку возможных альтернативных стратегий и рационально обоснованный выбор наиболее подходящей стратегии. Эта модель также предусматривает активный поиск новых возможностей и принятие решений, чтобы устранить возникающие проблемы. Наглядный пример применения модели планирования – IBM.
34. Функциональная стратегия, ее цели и содержание.
Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.
Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Задача функциональной стратегии предприятия - поддержка общей деловой стратегии и обеспечение конкурентоспособности предприятия.
Функциональная стратегия предполагает:
-
действия по поддержке деловой стратегии; -
действия по достижению целей подразделения; -
обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Основными функциональными стратегиями предприятия является стратегия маркетинговой деятельности, стратегия научных исследований и проектно-конструкторских разработок, экологическая стратегия, а также комплексные стратегии, между которыми в процессе их осуществления существуют разнообразные связи.
35. Операционная стратегия, ее задачи и содержание.
Операционная стратегия - это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг. Операционная стратегия определяет, каким образом должны выполняться основные бизнес-функции компании, т. е. те функции, которые приносят ей добавленную стоимость (от закупок до реализации).
Операционная стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.
Задачи операционной стратегии
-
Адаптация к условиям внешней среды -
Управление взаимодействием с внешней средой -
Координация взаимодействия участников -
Рациональное распределение доступных ресурсов
36. Сравнительная характеристика функциональной и операционной стратегии.
| Характеристика | Функциональная стратегия | Операционная стратегия |
| Ответственные лица | Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) | Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) |
| Мероприятия | Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделений. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах | Действия по решению узконаправленных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения |
| Сущность | План управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров) | Более детальный подход с т.з. стратегической законченности, содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы (региональные и местные предприятия) |
37. Конкурентное преимущество организации.
Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.
Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.
Можно выделить две разновидности конкурентных преимуществ:
-
Естественные, к которым относятся такие параметры, как: цены, сроки доставки, авторитет компании, наличие известных клиентов. Такие преимущества являются наиболее важными, так как основываются на фактической, правдивой информации. -
Искусственные конкурентные преимущества относятся к разряду манипуляции, однако при правильной подаче могут выгодно дополнить естественные выгоды и принести бизнесу большую пользу. В эту категорию входят понятия: индивидуальный подход, обязательства по гарантии, акционные предложения.
38. Характеристика составляющих конкурентного преимущества организации: цены, качества, сервиса.
цена – сумма стоимости покупки и совокупность затрат покупателя в процессе использования (эксплуатации) продукции. Обычно отпускные цены на товары и услуги устанавливаются на основе таких факторов, как себестоимость продукта, воспринимаемая потребителем ценность товара (услуги), желаемая норма прибыли и цены, устанавливаемые на аналогичную продукцию рыночными конкурентами.
Качество продукции - совокупность св-в продукта, позволяющая удовлетворять сущ-ие и предполагаемые потребности. Т.е. чем выше качество продукции (чем выше удовлетворение запросов потребителей), тем больше конкурентное преимущество у данного товара/услуги перед другими товарами/услугами. Очень важной характеристикой качества является надежность, т.е. св-во выполнять заданные ф-ции, сохраняя эксплуатационные хар-ки в заданных пределах в течение заданного времени. Например, безопасность, долговечность, ремонтопригодность.
В широком смысле сервис представляет собой обслуживание клиентов. В более узком смысле под ним принято понимать целый комплекс услуг и особую систему обеспечения, которые позволяют покупателю выбрать оптимальный для него товар и получить максимальную пользу и удовлетворение от его использования. Он способствует привлечению покупателей, их информированию и стимулированию к совершению реальной покупки, поддержанию и развитию продаж товара, построению благоприятных доверительных отношений с клиентами и формированию фундамента для продолжения эффективных коммерческих коммуникаций. В основе организации сервиса лежит необходимость соблюдения ряда принципов. К ним относятся: удобство; обязательность предложения; необязательность использования; рациональная ценовая политика; эластичность; информационная отдача.
39. Стратегия как эффективная деловая концепция достижения реального конкурентного преимущества.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.
Стратегия достижения конкурентных преимуществ - стратегия, которая ставит задачей укрепить рыночные позиции организации, сделать организацию конкурентоспособной, успешно реагировать на изменения рыночной ситуации. По мнению М. Портера, главная задача стратега состоит в том, чтобы понять особенности конкурентной борьбы и найти способы победить конкурентов. По Портеру 3 типа стратегий: Стратегия минимизации издержек (более низкий уровень затрат), дифференциации (уникальные хар-ки продукта) , фокусирования (нацеленность на узкий сегмент потребителей)
40. Эффективность стратегического менеджмента, инструменты и методы оценки эффективности управления.
Эффективность стратегического менеджмента оценивается с двух позиций: 1. как последовательное и нуклонное продвижение в направлении достижения поставленных стратегических целей развития бизнеса (степень достижения поставленных в рамках разработанных стратегий целей в процессе их реализации) ; 2. как результаты, указываются на рост прибыли и повышение удовлетворенности потребителей (непосредственно экономическая эффективность, определяемая превышением полученных в ходе воплощения стратегии результатов над затратами на ее практическую реализацию.)