Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 221
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1.
Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.
Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.
Очевидно, что внешний консультант более объективен при выявлении проблем и эффективен при организации работ по их решению. Тем не менее, максимальный эффект достигается при объединении усилий внутреннего и внешнего консалтинга. Особенности взаимодействия предприятия (организации) с внешними и внутренними консультантами представлены на рис. 1.
Рис. 1. Система работы организации с внутренними и внешними
консультантами
Сочетание внутреннего и внешнего консультирования (совместные группы):
- уменьшает расходы;
- помогает быстро узнать организацию (для внешних);
- облегчает выполнение задания;
- предложения одобряются внутренними консультантами;
- внутренние консультанты определяют круг полномочий для внешних, составляют списки для отбора, выбирают, ведут переговоры об условиях контракта, обсуждают рекомендации, контролируют процесс выполнения заданий;
- внутренние консультанты вовлекаются во внешнее консультирование (как следствие, повышение компетентности и доверия)1.
Заключение
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Отчуждение руководителей от производственного процесса, а подчиненных – от проблем руководства, некомпетентность при принятии решений, цейтнот руководства и отсутствие у него необходимых средств и методов, перманентно обеспечивающих эффективные технологии управления, обусловили потребность в услугах консалтинга.
Целью привлечения консультантов является оптимизация внутриорганизационных процессов и достижение поставленных руководством компании целей. По локализации консалтинг подразделяется на внутренний, внешний и международный. По предмету консультации различают военный консалтинг, консалтинг в области человеческих ресурсов (HR – консалтинг), консалтинг в сфере корпоративного обучения, ИТ – технологий, а так же экологический и управленческий.
Работа с внутренними, или штатными, и внешними консультантами имеет свои достоинства и недостатки. Привлечение внешних консультантов дает возможность объективно оценить комплекс проблем, получить независимые и непредвзятые оценки. В пользу внешнего консалтинга говорят отсутствие стереотипов при решении тех или иных задач, богатый набор кейсов и постоянное совершенствование управленческих навыков. За счет командной работы обеспечивается относительно малый временной период реализации проекта и привлечение в случае необходимости практически любых специалистов.
Вместе с тем внешний консультант не связан с той или иной компанией, не тревожится о её судьбах и эффективном функционировании, не ставит целью повышение уровня её персонала и отнюдь не всегда отвечает за последствия обусловленных его рекомендациями изменений. Очевидно, что наибольший эффект для организации дает работа как с внешним, так и с внутренним консалтингом. Внешнего консультанта (консультантов) после выполнения ими задач должна сменять группа, сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации и возглавляемая внутренним консультантом.
Именно она может осуществлять и поддерживать в дальнейшем определенный уровень организационного развития - при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов. Процесс развития организации должен быть постоянным, поскольку разовые привлечений консультантов решают проблем постоянно меняющегося мира и места организации в нем.
Сотрудничество с внешними консультантами в России осложняется тем, что её бизнес – среду нельзя считать вполне сложившейся. Наряду с недостатков квалификации имеют место мошенничества и многоходовые мошеннические схемы.
Список использованных источников и литературы
Приложения
Приложение 1.
Таблица 1. Зарубежные и национальные определения термина «консалтинг»
Приложение 2.
Таблица 2. Зарубежные и национальные определения термина «управленческий консалтинг»
Приложение 3.
Таблица 3. Практическое сопоставление внутреннего консультанта с внешним
Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.
Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития, при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.
Очевидно, что внешний консультант более объективен при выявлении проблем и эффективен при организации работ по их решению. Тем не менее, максимальный эффект достигается при объединении усилий внутреннего и внешнего консалтинга. Особенности взаимодействия предприятия (организации) с внешними и внутренними консультантами представлены на рис. 1.
Рис. 1. Система работы организации с внутренними и внешними
консультантами
Сочетание внутреннего и внешнего консультирования (совместные группы):
- уменьшает расходы;
- помогает быстро узнать организацию (для внешних);
- облегчает выполнение задания;
- предложения одобряются внутренними консультантами;
- внутренние консультанты определяют круг полномочий для внешних, составляют списки для отбора, выбирают, ведут переговоры об условиях контракта, обсуждают рекомендации, контролируют процесс выполнения заданий;
- внутренние консультанты вовлекаются во внешнее консультирование (как следствие, повышение компетентности и доверия)1.
Заключение
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Отчуждение руководителей от производственного процесса, а подчиненных – от проблем руководства, некомпетентность при принятии решений, цейтнот руководства и отсутствие у него необходимых средств и методов, перманентно обеспечивающих эффективные технологии управления, обусловили потребность в услугах консалтинга.
Целью привлечения консультантов является оптимизация внутриорганизационных процессов и достижение поставленных руководством компании целей. По локализации консалтинг подразделяется на внутренний, внешний и международный. По предмету консультации различают военный консалтинг, консалтинг в области человеческих ресурсов (HR – консалтинг), консалтинг в сфере корпоративного обучения, ИТ – технологий, а так же экологический и управленческий.
Работа с внутренними, или штатными, и внешними консультантами имеет свои достоинства и недостатки. Привлечение внешних консультантов дает возможность объективно оценить комплекс проблем, получить независимые и непредвзятые оценки. В пользу внешнего консалтинга говорят отсутствие стереотипов при решении тех или иных задач, богатый набор кейсов и постоянное совершенствование управленческих навыков. За счет командной работы обеспечивается относительно малый временной период реализации проекта и привлечение в случае необходимости практически любых специалистов.
Вместе с тем внешний консультант не связан с той или иной компанией, не тревожится о её судьбах и эффективном функционировании, не ставит целью повышение уровня её персонала и отнюдь не всегда отвечает за последствия обусловленных его рекомендациями изменений. Очевидно, что наибольший эффект для организации дает работа как с внешним, так и с внутренним консалтингом. Внешнего консультанта (консультантов) после выполнения ими задач должна сменять группа, сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации и возглавляемая внутренним консультантом.
Именно она может осуществлять и поддерживать в дальнейшем определенный уровень организационного развития - при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов. Процесс развития организации должен быть постоянным, поскольку разовые привлечений консультантов решают проблем постоянно меняющегося мира и места организации в нем.
Сотрудничество с внешними консультантами в России осложняется тем, что её бизнес – среду нельзя считать вполне сложившейся. Наряду с недостатков квалификации имеют место мошенничества и многоходовые мошеннические схемы.
Список использованных источников и литературы
-
«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020) [Электронный ресурс]: официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru, 04.07.2020. -
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 №197-ФЗ [Текст] //Собрание законодательства Российской Федерации. - 2002. - № 1. -Ст. 3. -
Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников [Текст]: учеб. Пособие/ Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. - М.: Прометей, 2018. - 584 с. -
Актуальные проблемы трудового права [Текст]: учебник для магистров / М.И. Акатнова, А.А. Андреев, Э.Н. Бондаренко и др.; отв. ред. Н.Л. Лютов. - М.: Проспект, 2017. - 688 с. -
Алексенко, Е.В. Инновационный консалтинг как направление управленческого консалтинга [Текст]/Е.В. Алексеенок// Актуальные вопросы экономических наук. сборник материалов LIX Международной научно-практической конференции . - 2017. - С. 62-65. -
Апенько, С. Н. Коммуникационный консалтинг. Архитектоника организационных коммуникаций : учебное пособие / С. Н. Апенько, К. В. Гилева. - Омск : Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2014. - 220 c. - ISBN 978-5-7779-1704-1. - Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. - URL: https://www.iprbookshop.ru/24892.html (дата обращения: 27.05.2021). - Режим доступа: для авторизир. пользователей. -
Безрукова, Н.А. Нематериальная мотивация сотрудников учреждения [Текст]/Н.А. Безрукова // Руководитель автономного учреждения. - 2018. - № 3. - С. 69 - 78. -
Берченко, В.С. СУЩНОСТЬ КОНСАЛТИНГА И КЛЮЧЕВЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ЕГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ [Электронный ресурс]// Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2016. №30. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 27.05.2021). -
Берченко, В.С. ИТ-консалтинг: Анализ снижения темпов роста рынка и возможности для ускорения роста в долгосрочной перспективе [Электронный ресурс]// Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2015. №23. URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения: 27.05.2021). -
Блюмин, А. М. Информационный консалтинг: Теория и практика консультирования : учебник для бакалавров / А. М. Блюмин. - 2-е изд. - Москва : Дашков и К, 2019. - 363 c. - ISBN 978-5-394-03243-1. - Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. - URL: https://www.iprbookshop.ru/85734.html (дата обращения: 27.05.2021). - Режим доступа: для авторизир. пользователей. -
Греков, Г.А. Влияние внутреннего кадрового консалтинга на систему управления персоналом [Текст]/Г.А. Греков// НОВЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ. сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2020. - С. 20-25. -
Дедяева Л.М., Тимошин Ю.А. Кадровый консалтинг в обеспечении эффективного использования трудового потенциала [Текст]/ Л.М. Дедяева, Ю.А. Тимошин //Менеджер. - 2020.- № 1 (91). - С. 193-202. -
Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием [Текст]: учебное пособие / С. Е. Елкин. - Саратов: Ай Пи Ар Медиа, 2019. - 236 c. -
Жулькова, Ю.Н. Эффективностью труда можно и нужно управлять [Текст]/ Ю.Н. Жулькова // Руководитель автономного учреждения. - 2015. - № 11. - С. 68 - 78. -
Инжиева, Д. М. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие (курс лекций) / Д. М. Инжиева. - Симферополь: Университет экономики и управления, 2016. - 268 c. -
Катунина И.В., Фомина Ю.А. Европейский опыт управления проектами в социальном предпринимательстве: кейс-стади итальянских социальных кооперативов [Текст]/ И.В. Катунина, Ю.А. Фомина //Вестник Омского университета. - Серия: Экономика. - 2021. - Т. 19. - № 1. - С. 78-89. -
Киреева, О. Ф. Коммуникационный консалтинг как средство обеспечения информационной безопасности в современном обществе : монография / О. Ф. Киреева. - 2-е изд. - Москва : Дашков и К, 2019. - 138 c. - ISBN 978-5-394-03374-2. - Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. - URL: https://www.iprbookshop.ru/85378.html (дата обращения: 27.05.2021). - Режим доступа: для авторизир. пользователей. -
Кожевников, И.С. IT-консалтинг. консалтинг в условиях цифровой экономики [Текст]/И.С. Кожевников// Основные тенденции развития экономики и управления в условиях цифровизации общества. материалы студенческой научной конференции. Российский новый университет. - 2019. - С. 19-21. -
Консалтинг в связях с общественностью : учебное пособие / составители С. В. Кардинская. - Санкт-Петербург : Санкт-Петербургский государственный университет промышленных технологий и дизайна, 2017. - 128 c. - ISBN 2227-8397. - Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. - URL: https://www.iprbookshop.ru/102918.html (дата обращения: 27.05.2021). - Режим доступа: для авторизир. пользователей. -
Коршунов И.А., Чахоян Г.А., Тюнин А.М., Ляховецкая Е.Р. Современные виды консалтинга в системе управления образовательной организацией [Текст]/ И.А. Коршунов, Г.А. Чахоян, А.М. Тюнин, Е.Р. Ляховецкая //Образование и наука. - 2021. - Т. 23. - № 1. - С. 73-101. -
Кузьминов, А. В. Управление персоналом организации [Текст]: методическое пособие / А. В. Кузьминов. - Симферополь: Университет экономики и управления, 2019. - 135 c. -
Некрасова, Т.В., Пирожкова А.П. Кадровый консалтинг как вид управленческого консалтинга [Текст]/ Т.В. Некрасова, А.П. Пирожкова // Актуальные проблемы профессионального педагогического и технологического образования в условиях реализации ФГОС. Материалы V Международной очно-заочной научно-практической конференции. Международная академия наук педагогического образования, Шадринский государственный педагогический университет. - 2017. - С. 92-100. -
Скрипникова, Н. Н. Реклама. Консалтинг. Public Relations : теоретические брифы. Учебное пособие / Н. Н. Скрипникова. - Воронеж : Воронежский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2015. - 53 c. - ISBN 978-5-89040-561-6. - Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. - URL: https://www.iprbookshop.ru/59126.html (дата обращения: 27.05.2021). - Режим доступа: для авторизир. пользователей -
Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом»/ П. Э. Шлендер, В. В. Лукашевич, В. Д. Мостова [и др.]; под редакцией П. Э. Шлендер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 319 c. -
Управленческий консалтинг : учебно-методическое пособие / составители А. В. Богомолова. - Липецк : Липецкий государственный педагогический университет имени П.П. Семёнова-Тян-Шанского, 2017. - 68 c. - ISBN 2227-8397. - Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. - URL: https://www.iprbookshop.ru/101069.html (дата обращения: 27.05.2021). - Режим доступа: для авторизир. пользователей. -
Шаяхмедов, Р. И. Основы научных исследований. Мнемотехника и приемы инновационного консалтинга: учебное пособие / Р. И. Шаяхмедов. - Астрахань : Астраханский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2020. - 99 c. - ISBN 978-5-93026-112-7. - Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. - URL: https://www.iprbookshop.ru/100841.html (дата обращения: 27.05.2021). - Режим доступа: для авторизир. пользователей.
Приложения
Приложение 1.
Таблица 1. Зарубежные и национальные определения термина «консалтинг»
| Автор | Определение | Комментарий |
| Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) | Консалтинг – это предоставление независимых советов и помощи, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации | Определение является каноническим в бизнес среде, так как было выработано совместно с представителями крупнейших консалтинговых компаний и отражало на момент формирования смысл консалтинговых услуг, но стоит отметить, что определение достаточно общее и детализирует какую помощь, кому, и в каком виде консультанты предоставляют |
| Уткин Э.А. | Консалтинг – это профессиональное содействие, оказываемое специалистами по управлению руководителям и управленческому персоналу различных предприятий и организаций в решении проблем их функционирования и развития, оказываемое в форме рекомендаций и совместно выработанных решений | Данное определение достаточно полное, но указывает только на рекомендации и выработанные решения, как финальный результат от использования услуг консультантов. Современные консультанты, помимо рекомендаций и решений теоретических, также предлагают услуги по внедрению в компанию клиента проработанных рекомендаций. Также данное определение не раскрывает характер помощи консультантов по временному признаку (разовый / длительный) |
| Посадский А.П. | Консалтинг – это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг | Определение в такой формулировке хорошо подчѐркивает квалифицированность оказываемых консалтинговых услуг, но не полностью отражает возможный перечень клиентов услуг консультантов и не говорит о том, на кого консалтинговые услуги направлены |
| Бисвас С., Твитчелл Д. | Консалтинг – выявление, диагностика и разрешение проблем бизнес | Определение кратко и ѐмко показывает общую суть консалтинга, но в таком виде недостаточно полно раскрывает на кого направлены и как предоставляются консалтинговые услуги |
| Коваленко С.Б., Козенко З.Н., Глебов И.П., Рогачев А.Ф. « | Консалтинг – оказание услуг, способствующих повышению экономической эффективности производства и социальной устойчивости членов кооператива | Определение говорит об повышении эффективности ведения деятельности, как об основном результате полученной консалтинговой услуги, но в качестве клиентов использует узкое понятие кооператив и не раскрывает, кем и кому детально предоставляется услуга |
| Попов В.М., Ляпунов С.И., Медведев Г.В., Филиппов В.В. | Консалтинг – это деятельность, направленная на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений | Определение достаточно точно передаѐт смысл понятия консалтинг, но не учитывает вариативность предоставления консалтинговой помощи по временному параметру и не конкретизирует, кем предоставляется консалтинговая услуга |
Приложение 2.
Таблица 2. Зарубежные и национальные определения термина «управленческий консалтинг»
| Автор | Определение | Комментарий |
| Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO) | Управленческий консалтинг – это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации | Это определение является достаточно часто используемым, как в научной среде, так и среди консультантов, но, по мнению автора, является достаточно общим и не полностью раскрывает термин «управленческий консалтинг» |
| Кубр М. | Консалтинг в области управления – это служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по их решению и содействуют при необходимости выполнению этих решений | По многим параметрам данное определение идентично определению от FEACO, но можно отметить, что автор определения делает акцент исключительно на управленческих проблемах, но современный управленческий консалтинг не ограничивается исключительно данным видом проблем |
| Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. | Управленческий консалтинг – это помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта. | Определение достаточно ѐмкое, но недостаточно полно раскрывает суть предоставляемых консультантами услуг, не отмечает квалифицированность помощи и временной характер отношений между клиентами |
Приложение 3.
Таблица 3. Практическое сопоставление внутреннего консультанта с внешним
| Внутренний консультант | Внешний консультант |
| Зависим: | Независим: |
| Материально, от работодателя как от единственного источника дохода | Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным |
| Административно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации | Административно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ |
| Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации программ | Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят |
| При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров | При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не |
| Имеет личные интересы в организации | Не имеет никаких личных интересов в организации |
| Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений | Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений |
| Внутренний консультант | Внешний консультант |
| Находится в трудовых отношениях с организацией | Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ |
| Всецело работает на организацию | Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период |
| Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений | Высокая стоимость услуг- это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации |
| Длительное время реализации изменений | За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.) |
| Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и неформальных | Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов |
| Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто | Работает в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности |
| «Выпадение» из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений | Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса |
| В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях | Обладают большим опытом решения подобных задач в других организациях |
| Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале | Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем |
| В основе - личный опыт, теоретическая подготовка | Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает |
| Обеспечивается требуемый уровень документооборота | Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта |
| Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их | Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала |
| Ведет поэтапное системное развитие организации | Решает определенные задачи на определенном этапе |
| Цели - интересы организации | Цели - максимизация прибыли внешних консультантов |