Файл: 1. Введение в системный подход управления проектами. Основные понятия управления проектами.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 9096
Скачиваний: 141
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
На этапе инициации необходимо убедиться, что проект имеет смысл, настроен на то, чтобы приносить пользу, и что есть смысл переходить ко второй фазе.
Вторая фаза жизненного цикла - это планирование проекта. Как следует из названия, на этом этапе необходимо подготовить планы проекта. Документация по планированию имеет несколько линий и уровней.
Общий план проекта создает приблизительный план проекта. Он делит проект на более мелкие этапы, подготавливает планирование человеческих ресурсов, инициирует процесс выявления и оценки рисков проекта.
Третья фаза жизненного цикла - это фактическое создание результатов проекта. Это основная фаза, результатом которой являются продукты/выходы и в которой осуществляется сама суть проекта. Выполняемые действия существенно зависят от характера проекта.
По завершении проекта выходные данные передаются заказчикам. Процесс приемки, являющийся частью этой фазы, должен быть хорошо документирован. Он также должен демонстрировать соответствие продукта установленным требованиям.
Здесь организации часто допускают много ошибок. Несмотря на то, что правила процесса приемки обычно включены в контракт проекта, он обычно не выполняется в соответствии с требованиями, а документация не является полной.
Кроме того, важно немедленно оценить результаты проекта и их качество и сохранить соответствующие выводы для реализации следующих проектов. Эти выводы также называются извлеченными уроками.
Следует отметить, что жизненный цикл не описывает стадии проекта. Проект в зависимости от его интенсивности и используемой методологии, делится на два или более этапов. Причем каждый этап может попадать в разные фазы жизненного цикла проекта. В то же время в фазе реализации обычно можно найти больше управленческих стадий.
Каждый проект должен быть обоснован. Не все проекты осуществляются ради прибыли.
Для одних проектов обоснование заключается в повышении эффективности существующей управленческой деятельности. Например, внедрение новой информационной системы.
Другие проекты могут быть нацелены на обеспечение образования сотрудников, третьи - на получение нового опыта ключевыми сотрудниками.
Ожидания от проекта должны быть определены до его начала.
Типичная ошибка заключается в том, что ожидания не только не фиксируются в письменном виде, но и вообще не формулируются четко. Поскольку инициатор проекта не прояснил желаемые результаты, проект не может разумно оправдать его ожиданий.
Поэтому фиксация ожиданий в структурированном документе, бизнес-кейсе, является абсолютно необходимой для проекта. Этот документ также не может оставаться статичным, он должен обновляться, чтобы отражать реальный статус проекта.
Рассмотрим мониторинг выгод. Он связан с обоснованием проекта. Хорошая методология управления проектами должна считаться с тем, что выгоды отслеживаются постоянно, а не только после завершения проекта.
В конце проекта слишком поздно обнаружить, что проект не оправдал ожиданий. Поэтому наблюдение за выгодами должно вестись постоянно. По этой причине данный принцип тесно связан с постановкой проекта.
Это позволяет завершить бесперспективный проект до того, как его стоимость достигнет астрономических сумм и, возможно, поставит под угрозу само существование компании.
Масштаб проекта чрезвычайно важен, и его нельзя недооценивать.
Он задает сложность проекта, которая определяет другие важные области, такие как распределение необходимых ресурсов и график проекта.
Как упоминалось ранее, организации часто недооценивают масштаб проекта. Это видно из исследования, проведенного компанией IBM на выборке из 1500 менеджеров проектов. Они сообщили, что сложность недооценивается в 35 % проектов.
Можно привести распространенный пример сценария: топ-менеджер получает уведомление от руководителя проекта о том. что временные оценки реализации проекта нереалистичны и график не может быть соблюден.
В соответствии с принципами управления проектами такой проект, не имеющий реалистичных рамок, должен быть пересмотрен или остановлен. Однако на практике топ-менеджер подталкивает реализацию проекта и заставляет менеджера проекта искать другие источники экономии. Хотя это индуцированное давление является естественным, оно крайне опасно и привносит в проект новые риски и угрозы.
Методология управления проектами, стиль, процессы и личность руководителя проекта имеют решающее значение для успеха проекта. Факторы корпоративной культуры, признания и самореализации имеют решающее значение для производительности и мотивации.
Необходимо знать принципы рационального управления проектами и его структуру. У проекта должен быть руководитель, который управляет всем проектом и отвечает за его результат. Даже это простое требование часто остается невыполненным во многих проектах.
Из нашего опыта можем подтвердить, что ситуация, когда проект выполняется без руководителя проекта, чаще возникает на стороне заказчика, чем на стороне команды поставщика.
Например, некоторая организация запускает проект по инновации системы внутреннего контроля. Со стороны поставщика системы проектом профессионально управляет квалифицированный специалист, но со стороны организации обязанности неясны. Роль управления проектом и его вкладом становится неотъемлемой частью рабочего плана большего числа сотрудников. Это приводит к задержкам в выполнении задач проекта.
В дополнение к менеджеру проекта необходимо, чтобы проект имел дополнительные уровни. Стратегический уровень проекта должен быть охвачен руководящим комитетом, который несет конечную ответственность за выбранные стратегические решения по проекту и результат самого проекта.
Он должен быть представлен ключевыми заинтересованными сторонами, которые впоследствии принимают решение в случае эскалации в проекте, угрожающей самому проекту. Или в других обоснованных случаях, таких как несоблюдение графика.
Важно делегировать полномочия, чтобы проект был успешным. Неприемлемо, если владелец проекта настаивает на том, чтобы все ключевые решения одобрялись им лично.
Стандартная методология управления проектами должна определять, когда и при каких условиях может принимать решение руководитель проекта. А также определить случаи, когда необходимо привлекать к процессу принятия решений руководящий комитет.
Проектный менеджер должен обладать компетенциями, которые он получил от высшего уровня проектной организации. Здесь важно применить принцип допусков.
Рассмотрим следующий сценарий таких событий.
Высшее руководство определило, что проект должен быть завершен к концу декабря 2023 года. Учитывая, что конец года является слабым с производственной и финансовой точки зрения, руководящий комитет проекта получает обязательство завершить проект 10 декабря 2023 года ±10 дней.
Итак, допуск, полученный руководящим комитетом, составляет 20 дней. Это переходит на более низкий уровень управления проектом, к проектному менеджеру, и время сокращается до 5 декабря ±5 дней.
Менеджер проекта снова работает с допуском, общаясь с уровнем поставки продукции. Например, менеджер команды снабжения договорился, что при поставке согласованного продукта один получает допуск ±2 дня отклонения от графика.
Этот принцип позволяет постоянно поддерживать проект в заданных временных рамках. Превышение допуска может означать, что руководитель проекта теряет право продолжать руководить проектом.
Управление проектами на основе этапов позволяет эффективно планировать, оно обеспечивает координаты во времени для руководящего комитета. Это создает возможность оценить, стоит ли продолжать проект без изменений, или он требует существенной коррекции.
Каждый проект должен иметь как минимум две управленческие стадии: одну планирующую и одну исполнительную. В конце каждой стадии должны быть подведены итоги, зафиксированы важные уроки проекта. Менеджер проекта, в свою очередь, должен работать над подготовкой детального плана для следующего этапа.
Планирование является предпосылкой к соблюдению требуемых сроков завершения проекта. Хорошее планирование создает условия для успеха проекта и может решить многие потенциальные проблемы до их возникновения. План также обеспечивает распределение человеческих ресурсов на ключевых этапах проекта, не допуская их перерасхода.
По масштабу и уровню детализации плана следует различать общий, или основной, план проекта и детальные планы.
Основной план проекта должен быть составлен до начала проекта и определять проект в целом, а также необходимые ресурсы и время.
Этот план определяет необходимое количество этапов проекта и их расположение во времени.
Детальный план составляется перед каждым последующим новым этапом и включает план проводимых мероприятий, входящих в данный этап.
Далее рассмотрим управление изменениями и рисками. Изменения являются неотъемлемой частью проекта, и не нужно пытаться их избежать.
В проекте важно иметь систему управления изменениями, чтобы они оказывали наименьшее негативное влияние на результат проекта. Все процедуры управления изменениями должны быть надлежащим образом задокументированы.
Если изменение срочное, оно может быть реализовано в рабочем порядке без надлежащей документации, которая, однако, должна быть добавлена как можно скорее.
Риск также является жизненно важной частью каждого проекта. Идентификация рисков проекта должна быть проведена уже в начале проекта, а мониторинг должен осуществляться на протяжении всего проекта. Как правило, организациям не хватает системного управления рисками.
Организации осознают необходимость совершенствования подхода к управлению проектами. Многие организации выполняли проекты, которые не были успешными или оказались намного сложнее, чем ожидалось.
Создание системного процесса управления проектами - непростая задача. Требуются годы: чтобы создать структуру, которая будет гарантировать своевременность проектов и улучшит их общие результаты.
Промежуточный тест 4
В проектной деятельности системный подход все время интегрирован с... подходом.
