Вопрос 11

Верно

Баллов: 1,0 из 1,0

Отметить вопрос

Текст вопроса

Какой стандарт позволяет руководителям организации всех уровней сформировать представление о том, как лучше организовать проектное управление новыми задачами и портфелями нововведений?

Выберите один ответ:



Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 58184–2018





Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 51884–2019



Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 5884–2017



Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 58187–2016

Отзыв

Правильный ответ: Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 58184–2018

Вопрос 12

Верно

Баллов: 1,0 из 1,0

Отметить вопрос

Текст вопроса

Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 58184–2018 раскрывает

Выберите один ответ:



основные положения системы менеджмента проектной деятельности





систему менеджмента качества



систему контроля качества



основные положения проектной деятельности

Отзыв

Правильный ответ: основные положения системы менеджмента проектной деятельности

Вопрос 13

Верно

Баллов: 1,0 из 1,0

Отметить вопрос

Текст вопроса

Укажите регламентный документ по управлению качеством в проектной деятельности.

Выберите один ответ:



ГОСТ Р ИСО 10006–2019

---

ГОСТ Р 58184–2019



ГОСТ Р 58814–2017



ГОСТ Р 38187–2019

Отзыв

Правильный ответ: ГОСТ Р ИСО 10006–2019

Вопрос 14

Верно

Баллов: 1,0 из 1,0

Отметить вопрос

Текст вопроса

Для организации важность и практическая значимость применения Национального стандарта РФ ГОСТ Р ... состоит в том, что он поясняет специфику необходимой системы обеспечения персонала требуемыми компетенциями.

Выберите один ответ:



58184–2018





58814–2018



28184–2017



38784–2016

Отзыв

Правильный ответ: 58184–2018

Вопрос 15

Верно

Баллов: 1,0 из 1,0

Отметить вопрос

Текст вопроса

Основные положения системы менеджмента проектной деятельности раскрываются в стандарте

Выберите один ответ:



ГОСТ Р 58184–2018





ГОСТ Р 48185–2019



ГОСТ Р 58814–2017



ГОСТ Р 53134–2016

Отзыв

Правильный ответ: ГОСТ Р 58184–2018

Тема 4. Выявление проблем на основе системного подхода в управлении проектами

---

Конец формы

Организации, как правило, имеют большие проблемы с реализацией своих проектов. Для этого существует множество причин. В совокупности они создают барьеры, которые практически невозможно преодолеть. В результате проекты не достигают своих целей, не выполняются в срок и не приносят желаемых выгод. Такая ситуация, помимо прочего, существенно влияет на конкурентоспособность организации.

Переход к проектной ориентации организаций повышает внимание к наличию качественных процедур и квалифицированного персонала в области корпоративного управления. Компании часто реализуют несколько проектов параллельно, и выбранная руководством системная методология оказывает огромное влияние на результаты проектов.

Можно сказать, что на рынке существует абсолютное преобладание проектов, которые управляются бессистемно. Многие из них заканчиваются неудачно или лишь с частичным успехом.

Предприятиям не хватает внутренних специалистов с опытом и подготовкой в области управления проектами. Топ-менеджмент организаций не осознает важности собственного участия в продвижении проектной организации, создании и ведении конкретных проектов.

Часто наблюдается ситуация, когда компания начинает проект, не имея четко определенного обоснования проекта, выгод, не имея обозначенных сроков, четкого распределения обязанностей между членами команды.

Отсюда можно выделить ряд критических факторов, которые являются причиной неудачи большинства проектов:

• нечетко сформулированное обоснование проекта, или бизнес- кейс;

• меняющиеся ожидания и условия проектов;

• низкая вовлеченность бизнес- руководства в проекты;

• отсутствие слияния организации проекта с корпоративной культурой;

• недооценка сложности проекта.

Большинство реализуемых проектов не имеют письменного обоснования.

Следовательно, невозможно оценить вклад проекта. Еще большей проблемой является то, что владельцы компаний склонны ожидать от проекта результатов, которые никогда не были определены.



Критический фактор связан со следующим. Если требования не зафиксированы, они изменятся со временем. Изменение условий, в которых реализуется проект, может оказать серьезное влияние на направление и результаты проекта.

---

Низкая вовлеченность в управление проектами обычно довольно часто встречается в организациях. Опыт показывает, что модель поведения в отношении управления проектами выглядит следующим образом: в начале проекта можно наблюдать высокую интенсивность, а затем медленно и постепенно проект теряет приоритет. Это меняется только в том случае, если в проекте возникает значительная проблема.

Это не означает что руководство должно активно выполнять задачи проекта. Это всё-таки обязанность менеджера проекта и других членов команды. Однако, если член комитета по управлению является представителем высшего руководства организации, необходимо, чтобы он был на связи в любое время, когда запланированы встречи по проекту.

Высшее руководство также должно создать условия для развития проектных организаций на предприятии и проектно­ориентированной культуры.

Другая проблема организации в отношении корпоративной культуры заключается в том, что, если проекты не являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, могут часто возникать конфликты.

Проекты по своей природе на определенном этапе требуют интенсивной самоотдачи сотрудников, что может выходить за рамки их обычного рабочего темпа и превышать стандартное рабочее время.

Обычно наблюдается ситуация, когда одна часть сотрудников, не закрепленных за ключевыми проектами, работает с 8 утра до 4 вечера. Другим работникам требуется их сотрудничество в решении проектных задач, которые зачастую решаются за пределами рабочего времени.

Если команда проекта не получает своевременного вклада и обратной связи от сотрудников, которые не принимают непосредственного участия, мотивация и приверженность команды проекта могут быстро снизиться.

Эти управленческие проблемы должны быть решены, чтобы повысить эффективность корпоративного управления.



Недооценка сложности проекта происходит по многим причинам. Например, может быть недостаточно времени на планирование. Или может иметь место большое количество факторов, которые организация не может контролировать. Причиной также может быть новая технология, которая еще не опробована на практике, и другое.

---

Также часто бывает, что владельцы или управляющие организацией, даже имея четкое представление о бюджете проекта, требуют больше результатов, чем реально достижимо при определенных условиях.

Для повышения общей эффективности реализации проекта необходимо сконцентрироваться на следующих аспектах:

• осознание сложности проекта на всех его этапах;

• определение смысла реализации проекта;

• определение масштаба проекта;

• системность процесса управления проектом.

А также на таких аспектах, как:

• качество работы менеджера проекта;

• компетенции сотрудников;

• прохождение этапов;

• планирование качества;

• управление рисками и изменениями.



Осознание сложности и жизненного цикла проекта

Методология жизненного цикла проекта по промышленному развитию, разработанная Организацией Объединенных Наций, выделяет следующие три фазы инвестиционного цикла:

1. предынвестиционная фаза - предварительное планирование и подготовка проектного предложения;

2. инвестиционная фаза - детальное планирование и реализация;

3. фаза использования и оценки, также называемая операционной фазой.

Можно считать подход Вёстланда, описывающего четыре фазы жизненного цикла, достаточно универсальным. Сюда входят:

1. инициация проекта;

2. планирование проекта;

3. реализация проекта;

4. завершение проекта.

Мы используем этот подход, чтобы указать на важные факторы, определяющие успех проекта и систематизацию подхода к управлению проектами.

Первая фаза - это инициация проекта. Это чрезвычайно важная фаза, которую часто недооцениваю! во многих организациях. Для создания системного подхода к управлению проектами в организации необходимо обратить внимание на решения и операции на этом этапе проекта.
На этой фазе также важно определить основные рамки проекта. На этапе инициации можно ожидать более интенсивного участия в проекте владельца проекта, то есть человека, который является держателем идеи проекта. Это лицо, как правило, занимающее руководящую должность или являющееся акционером, отвечает за определение рамок проекта.

Владелец проекта является носителем ноу-хау. Он лучше всех знает сегмент, в котором будет реализован проект, окружающую среду, конкурентов, поставщиков и другие аспекты окружающей среды, а также внутреннюю среду компании.

---

Смотрите также файлы

• Целью данной работы является изучение количества и качества зелёных масс в городе Невинномысске, соответствие их нормам и требованиям предложенным в нормативных документах Задачи.pptx

• Государственный режим.docx

• Конкурсная программа с элементами ролевой игры дол Рекорд.docx

• Отчет о прохождении учебной практики пм. 1 Организации мероприятий, направленных на укрепление здоровья.docx

• Отчет лабораторная работа 1.docx