Файл: Уильяма Эдвардса Деминга Выход из кризиса. Но если вы уже являетесь сторонником идей Деминга, и размышляете с чего начать внедрение этих идей в вашей компании, представляемая сегодня книга.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 21
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Григорий Фидельман. Альтернативный менеджмент
Григорий Фидельман - руководитель Института альтернативного менеджмента
Если вы зачитывались Демингом, то, наверное, думали, неужели такое возможно и у нас, а не только у них – в Японии!? Лично я не встречал в России ничего подобного. И вот недавно я прочитал книгу, в которой описан опыт внедрения идей Деминга в российской компании. Эта книга вряд ли подойдет для тех, кто хочет познакомиться с идеями Деминга. Для первого знакомства я рекомендую начать с книги Генри Нива «Организация как система» или с оригинальной книги Уильяма Эдвардса Деминга «Выход из кризиса». Но если вы уже являетесь сторонником идей Деминга, и размышляете с чего начать внедрение этих идей в вашей компании, представляемая сегодня книга подойдет, как нельзя лучше.
«Альтернативный менеджмент» – вызов первому лицу. Авторы рассказывают о своем опыте преобразования компании в организацию, реализующую на практике подход к менеджменту доктора Э. Деминга, принципы «фанки-фирмы», концепцию «бережливого производства», методы «кайдзен» и другие родственные идеи. Руководители, в какой бы области бизнеса они не работали, увидят в этой книге, к чему приводит отказ от идеи наказания, создание прозрачной внутренней информационной среды, приближение к идее пожизненного найма, лидерство на всех уровнях.
Глава 1. Чем альтернативный менеджмент отличается от традиционного
На протяжении многих тысяч лет изначальным и единственным принципом управления был — «кнут и пряник». Он применялся и применяется до сих пор повсеместно: и в политике, и в экономике, и в семейных отношениях. Постепенно уходит жестокость, но идея вины человека и его наказания, как основная движущая сипа управления, остается неизменной. Мы все вышли из этого мира репрессивного менеджмента. Мы впитали его принципы, приемы и методы с молоком матери, они вросли в нас, стали неотъемлемой частью нашего мировоззрения, нашей психологии, нашего поведения.
Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме — это всегда поиск виновного. Альтернативный менеджмент в своей основе содержит гениально простую формулу Деминга – «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, с железной неизбежностью определяются присущими ей недостатками.
И еще один весьма важный аспект для любого менеджера. На что следует тратить свои силы, время и нервы: на то, чтобы попытаться устранить 2% причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден – нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему, и этот вывод очень неудобен для первых лиц, поскольку все пальцы показывают на себя.
Альтернативный менеджмент исходит из учения американского статистика Шухарта об управляемости процессов. Управляемость — это такое состояние процесса, когда вариабельность на выходе не превышает верхнего и нижнего пределов, отстоящих друг от друга на 6 сигм. (Подробнее см., например, в Д. Уилер, Д. Чамберс «Статистическое управление процессами» или Пример построения контрольной карты Шухарта в Excel.)
В управляемый процесс нельзя вмешиваться произвольно, по наитию, а требуется особая система работы по его совершенствованию. В то же время, если отдельные измеряемые показатели в процессе выходят за верхний или нижний пределы, то требуется выявление той особой причины, которая привела к таким последствиям, и разработка мер по ее устранению. Для устранения выявленной особой причины достаточно полномочий той команды, которая занята в соответствующем процессе. Для того чтобы совершенствовать управляемый процесс, надо привлечь ресурсы: административные, финансовые, материальные, и поэтому здесь уже требуется вмешательство руководства компании.
Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный менеджмент считает последовательное преодоление «архетипов системного мышления», которые, по мнению известного специалиста в области современного менеджмента П. Сенге, представляют собой серьезные препятствия для перемен в компании (Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации). Среди них: «исправление недостатков», «эскалация», «бесплатные ресурсы», «героизм», «пределы роста», «деньги к деньгам», «смещение целей», «рост и недоинвестирование».
Гарри Беквит, эксперт по менеджменту: «Самое ценное в планировании — вовсе не его конечный результат» т. е. сам план. Главная ценность планирования заключается в самом процессе, в том исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют».
Альтернативный менеджмент предлагает отказаться от самой идеи наказания, ведь из формулы Деминга «98/2» с неизбежностью следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно,
потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2% причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника — с его ленью, неисполнительностью или недисциплинированностью, а остальные залежи проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании имеет как минимум три аспекта. Во-первых, руководитель может принимать относительно правильные решения, лишь обладая достоверной информацией. Если действует система наказаний, то все сотрудники вольно или невольно начинают контролировать информацию, предоставляемую своим руководителям: увеличивается поток выгодной, приукрашенной информации, а невыгодная либо искажается до более или менее приемлемого состояния, либо просто утаивается. Нам очень нравится фраза Деминга: «Где бы ни появлялся страх, там мы получаем ложные числа».
Второй аспект, на наш взгляд, еще более важный. Если руководитель нацелен на трансформацию фирмы, на ее динамичное развитие, то, чтобы двигаться вперед, нужны сведения о ходе процессов, о том, как они функционируют, где наблюдаются узкие места, где чаще всего допускаются ошибки и дефекты. Но когда в компании присутствует страх, то и эта информация искажается либо скрывается. И, наконец, третий аспект — самый важный. Для движения вперед нужно вовлечение всех людей фирмы в трансформацию. Когда человек ощущает риск наказания за то, что он может оказаться неуспешным, если возьмет на себя ответственность за совершенствование или за возможные на этом новом для него участке деятельности ошибки, то такое вовлечение тоже становится невозможным.
Как бы ни хотелось кому-то сохранить старые принципы организационного устройства бизнеса, шансов на то, чтобы выжить в будущем, у них, как мы считаем, не будет, если не сделать этот принципиальный выбор и не отказаться от самой идеи наказания. Такой отказ возможен лишь при осознанном выборе первым лицом стратегии долгосрочного выживания на рынке и обеспечения конкурентоспособности. Отказ от идеи наказания — плата за выживание. Надо подчеркнуть, что граница между традиционным менеджментом и альтернативным обозначена не вопросом о том, есть или нет в организации система контроля качества, используются те или иные методики контроля качества, а выбором, сделанным первым лицом. Если он не принимает новую систему управления, то дальше возможны лишь косметические улучшения с помощью поверхностных средств: обучение, тренинги и тому подобное.
Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к совсем другому уровню отношений. Удивительным образом меняется настрой в коллективе. Это трудно выразить словами, но можно сразу почувствовать, когда побываешь в такой организации. Люди доброжелательны, открыты для общения, им интересна их работа, нравится коллектив.
Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. С одной стороны» это требует от менеджеров освоения совершенно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. Вместо отдачи приказов и указаний им нужно научиться ставить корректные вопросы, тем самым помогая подопечным принимать собственные решения.
Пожизненный найм. В Японии давно осознали, что только уверенный в своем завтра человек способен работать по-настоящему творчески, с полной отдачей.
Традиционный менеджмент строго иерархичен. При этом воспринимается как аксиома, что первое лицо лучше других знает, что и как нужно делать, отсюда неизбежно рождается авторитарный стиль принятия решений.
Рэй Стата, генеральный директор корпорации Analog Devices: «В традиционной иерархической организации наверху мыслят, а на местах действуют. В обучающейся организации нужно, чтобы каждый мыслил и действовал».
Смысл деятельности. В системе традиционного менеджмента работники ощущают себя средством для зарабатывания прибыли собственниками организации. Иной смысл и содержание деятельности в альтернативной системе управления — это постоянное совершенствование. Получение прибыли становится следствием совершенствования работы и улучшения качества товаров или услуг. Очень важная задача — построить отношения в компании таким образом, чтобы сотрудники перешли от установки «мне платит начальство» на принципиально иную позицию (это я с помощью фирмы, с помощью людей, работающих в ней, реализую себя, зарабатываю сам и помогаю заработать компании).
Чего можно ждать от человека. Традиционный менеджмент нацелен на формирование человека-функции, винтика в огромной машине. Главное требование к любому сотруднику — дисциплина, послушание и исполнительность. Для альтернативного менеджмента послушание скорее негативное, чем позитивное явление. Просто исполнительность сегодня совершенно не годится, потому что она не ведет к совершенствованию.
Командный стиль работы. В странах с традиционной структурой управления сотрудник часто боится делиться знаниями и идеями, опасаясь, что его наработками воспользуются другие, а его самого не оценят. В Японии же именно команда вырабатывает новые идеи и реализует их. У идеи чаще всего нет конкретного автора, она рождена бизнес-командой. В команде абсолютное большинство людей работают на порядок эффективнее, и группа, как правило, выходит на такие решения, на которые не был способен ни один из ее участников.
Закрытые и открытые компании. Для традиционного менеджмента характерна «закрытость» фирмы, когда всей полнотой информации может обладать только очень узкий круг высших менеджеров. Засекречивается все — и финансовое состояние компании, ее стратегические планы, размер заработной платы, особенно топ-менеджеров и т. д. В таких коллективах сплетничают, распространяют слухи; руководство с легкостью подозревается, а то и прямо обвиняется в использовании ресурсов компании в своих личных целях, и, что самое главное, никакие меры борьбы с подобными явлениями не способны дать позитивных результатов. Единственный способ оздоровить атмосферу в коллективе — это сделать фирму открытой для информационных потоков, сформировать общее информационное пространство, когда все сотрудники знают все. Тогда не остается поводов для слухов и сплетен
План как директива или как ожидание. Хорошо известно, что в системе традиционного управления плановое задание — это фетиш, на который все молятся с истовостью истинно верующих. Однако сама идея плана имеет большой изначальный порок: если план завышен, и требуемых ресурсов для его выполнения нет, то он лишь разрушает отношения внутри организации, так как все прекрасно понимают, что плановые задания носят произвольный и нереальный характер, а стремление к его выполнению во что бы то ни стало ведет к снижению качества, то есть в итоге организация получает большое количество при низком качестве, что, совершенно очевидно, в рыночных условиях абсолютно невыгодно. Если план занижен, то он действует на людей расслабляюще, и в результате не используются возможности системы в полной мере, и она работает неэффективно. Тезис о недопустимости произвольных плановых заданий вообще воспринимается как посягательство на святое святых — как же так, работать без плана?
Альтернативный менеджмент рассматривает план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны.
Плановые показатели должны изменить саму свою природу. Они не должны быть указанием сверху, а вырабатываться в процессе активной обратной связи. В Японии этот процесс получил название «хосин канри». Смысл его заключается в том, что руководители организации формулируют общие цели на следующий плановый период. Эти цели доводятся до сведения подразделений и всех сотрудников, и они сами намечают показатели, которые могут быть реализованы и обеспечивают достижение поставленных целей. При этом по мере хода работы вносятся коррективы и в цели, если они явно неосуществимы, и в плановые показатели, формируемые сотрудниками. В результате получается согласованный план деятельности, который не носит характера указания свыше, а воспринимается людьми как их личная цель, за достижение которой они взяли на себя ответственность.