Файл: Уильяма Эдвардса Деминга Выход из кризиса. Но если вы уже являетесь сторонником идей Деминга, и размышляете с чего начать внедрение этих идей в вашей компании, представляемая сегодня книга.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.11.2023
Просмотров: 23
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Показатели бюджета не более чем ожидания фирмы. Если они не выполняются, то исследуются системные причины этого явления, а не выискиваются виновные и не организуется штурмовщина для достижения плана любой ценой.
Отношение к поставщикам. Огромная разница в подходах двух систем к поставщикам. Для традиционного менеджмента — это отбор на основании цены, чем она ниже, тем поставщик предпочтительнее. Новый менеджмент предлагает диаметрально противоположное — партнерство на всю жизнь… иначе невозможно совершенствовать услугу, нельзя даже быть уверенным в качестве своей услуги без «вовлечения» поставщика.
Альтернативный менеджмент и TQM. Оказалось, что на конференциях по качеству практически нет первых лиц. В них участвуют в лучшем случае директора по качеству. принять новую философию менеджмента. Никто, кроме первого лица, не в состоянии обеспечить изменения в организации. А руководители служб качества — это люди, обреченные на неуспех.
Глава 2. Основы философии управления Деминга
Система принципов Деминга, по нашему мнению, представляет собой комплекс аксиом, которые определяют пространство нового менеджмента. Принципы Деминга — не догмы, а именно аксиомы, которые постоянно проверяются. Принципы Деминга – это своего рода генетический код организации.
Примите новую философию. Пожалуй, это самый важный из принципов, сформулированных Демингом. Все остальные могут эффективно применяться лишь при условии, что выполнен этот принцип. Таким образом, он базовый с точки зрения реального воплощения философии менеджмента Деминга. Сразу оговоримся, что вкладываем в этот принцип иной, более широкий смысл, чем его автор. Он, поясняя его суть, говорил, что мы не можем больше уживаться с общепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов, и что преобразования западного стиля менеджмента необходимы, чтобы остановить нарастающий упадок промышленности. Мы же полагаем, что этот принцип служит гранью между традиционной и альтернативной системами управления. Важно осознание разницы между этими двумя видами менеджмента. Надо понять, что это не просто какой-то новый метод, инструмент, это новое пространство, новый мир, где все надо делать по-другому. При этом он для нас совершенно неизвестен, т. е. «терра инкогнито». Те знания и навыки, которые мы получили ранее
, здесь не только бесполезны, но чаще просто мешают. Придется отказаться от всех привычек руководить и изменить сам образ руководителя.
Новая система управления представляет собой цельную систему. Не получится поделить ее на кусочки, которые нравятся и которые не нравятся, или не то, чтобы не нравятся, но могут подождать. Например, процессный подход принимается, идеи управляемости процессов нравятся, от плана как директивы руководитель готов отказаться, а вот что касается отказа от идеи наказания, так это рановато.
Постоянство цели означает, что не может быть никакого перерыва в развитии, никакого отдыха, никаких «отпусков». Тем более недопустимо сознательно поощрять отход от основного направления развития. Например, когда в интересах выполнения плана в компании осознанно идут на ухудшение качества продукции. Еще более опасные последствия грозят тем, кто позволяет себе самоуспокоиться, добившись какого-то промежуточного успеха, став, скажем, лучшими в отрасли. Такое самодовольство является первым шагом к уходу с рынка. Ни в коем случае нельзя ставить краткосрочные стратегические цели. Кавалерийским наскоком здесь долгосрочного успеха не добиться. Надо с самого начала понять: то, что вы задумали — это надолго, это навсегда. Постоянство цели означает, что нельзя отступать даже в мыслях. Если руководство дрогнуло внутри, то это, безусловно, будет замечено сотрудниками фирмы, и сразу отбросит всех далеко назад. Если уж он сам сомневается... Сомнения в приверженности цели постоянного совершенствования надо преодолеть до начала трансформации.
Лидерство. Главная цель учреждения лидерства — улучшение системы, т. е. смотреть не на последствия, а анализировать причины.
| Лидерство в традиционном менеджменте | Лидерство в альтернативном менеджменте |
| Вождь | Подчеркнутое отсутствие вождизма |
| Харизма | Харизма, если и не вредит, то и не помогает, так как создает барьер между лидером и членами его команды |
| Директивность каждого слова | Не нуждается в распоряжениях |
| Его все слушают | Слушает сам |
| Следит за тем, как за ним «ухаживают» | Сам помогает людям |
| Подозрения, боязнь интриг | Доверяет людям |
| Все решает сам | Помогает людям самим выйти на хорошие решения |
| Произвольно вмешивается в любые процессы | На основании статистических методов умеет понять, что относится к вариабельности процессов |
| Преданность подчиненных | Активность, инициативность, готовность брать ответственность |
| Его боятся | Ему доверяют |
| Предполагается, что лидер все знает лучше подчиненных, что, собственно, дает ему основания для вмешательства в их деятельность | Подчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конкретных вопросов |
Лидерами должны быть все сотрудники компании. Ведь лидерство — это принятие человеком на себя ответственности за всю компанию, за всю команду, за достижение ею конкретных весомых результатов. Рядовые сотрудники также должны быть лидерами в тех процессах, за совершенствование которых они ответственны, или в возглавляемых ими проектах, ведь лидерство неотрывно от команды, от группы людей, вместе выполняющих одну работу.
Человек, выступающий как лидер, ощущающий себя лидером, имеет КПД 100%, а исполнитель — 3%, как у паровоза. Это различие отражает первичный резерв роста эффективности, конкурентоспособности, успешности компании, ради которого, даже если нет в лидерстве ничего иного, уже стоит научиться быть лидером.
Характерные черты лидера:
-
Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании. -
Работает с предшествующими и последующими стадиями процесса. Когда учреждается и описывается бизнес-процесс составлять паспорт бизнес-процесса, в котором указывать, предшествующие процессы и их лидеров, последующие процессы и их лидеров, а также процессы, с которыми он пересекается. Лидеры и команды бизнес-процессов должны постоянно общаться друг с другом, совместно вырабатывать программы улучшений или, по крайней мере, советоваться друг с другом, согласовывать намечаемые изменения. Люди, работающие в предшествующих процессах, должны знать, хотя бы в самых общих чертах, что происходит в последующих, какие функции выполняют там конкретные люди. Последующие процессы должны выстраиваться с учетом предыдущих. Казалось бы, банальная истина, но, если вникнуть более глубоко в то, что происходит в фирме, разделенной на функциональные подразделения, то сплошь и рядом можно увидеть, что сотрудники одного подразделения совершенно не задумываются о том, как их действия отразятся на последующем процессе, очень часто действия сотрудников не состыкованы. В общем, надо, чтобы люди начали «вылезать из своих углов». -
Пытается создать для всех такую атмосферу, чтобы работа доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться. -
Он тренер и советчик, но не судья. Джим Коллинз «От хорошего к великому»: «Руководите с помощью вопросов» а не ответов; вовлекайте в диалог и спор, а не в конфликт; обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать». Э. Деминг: «Работа лидера — помогать людям, а не обвинять их. Это означает: знать, когда людям нужна конкретная помощь, и оказывать ее». -
Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять мотивы своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами системы и требует специальной помощи. То, что выше среднего, не всегда требует похвалы, а то, что ниже — порицания. Границы этой вариабельности и есть критерии того, стоит или не стоит обращать особое внимание на деятельность человека и вмешиваться в происходящее. -
Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудится он и его люди. Любые проблемы — это всего лишь симптомы, причины скрыты в системе. Мудрость лидера заключается именно в понимании этого. -
Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия требует от него идти на риск. Доверие, прежде всего, сотрудника к наставнику. Без доверия не возникает и изменение поведения человека. Если нет доверия, то люди выстраивают эшелоны обороны, они замыкаются в своем «отсеке», а если происходят какие-то изменения, то они носят косметический характер. Если бы была возможность измерять уровень доверия сотрудника к наставнику, то это был бы лучший показатель того, как идет продвижение самого наставника, как трансформируется фирма. -
Не ждет совершенства. -
Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.
Глава 3. Бизнес-процессы, которые меняют организацию
Основные принципы организации работы по совершенствованию БП. Принцип первый — организацию работы над БП нельзя делегировать первым лицом кому бы то ни было, она должна быть постоянно предметом его непосредственного внимания. Второй принцип — отказ от глобализма в этом вопросе. Достаточно сказать, что по большинству огромных БП мы не сумели даже сформулировать их входы и выходы, а блок-схема процесса урегулирования убытков едва умещалась на листе формата А3, поэтому никакого реального движения в сторону совершенствования этих суперпроцессов не было, пока мы не перешли к элементарным БП.
Классификация БП имеет важное практическое значение. Во-первых, она позволяет четко структурировать соответствующую работу. Во-вторых, выделять те особенности процессов, которые носят квалифицирующий характер. Особенность подхода г-на Жильбера Биссона заключалась в том, чтобы выделять процессы не по целым направлениям деятельности, а только элементарные БП, цель которых — удовлетворение конкретного запроса клиента. Такой взгляд позволил нам продвинуться в развитии БП.
Если у БП есть лидер, то так или иначе процесс совершенствуется, количество дефектов в нем уменьшается. А основные проблемы возникают в БП, которые остались без лидера, которые детально не описаны и протекают лишь на уровне понимания и представлений их участников о том, как это должно происходить. Вряд ли стоит говорить о том, что у разных людей эти представления существенно различаются, поэтому возникают нестыковки, попытки переложить ответственность за результат реализации процесса на коллегу из другого подразделения и т. д.
БП дают в руки, как менеджера, так и рядового сотрудника, новый эффективный инструмент познания в сфере производственной деятельности. Составляя блок-схемы и описывая свою деятельность, мы получаем возможность впервые наглядно увидеть всю цепочку действий, выполняемых для достижения конкретной цели. Опыт показывает, что сразу же становятся ясны те проблемы, которые буквально лежат на поверхности, но в силу своей привычности ускользали из внимания, не фиксировались сознанием именно как проблемы.
Бизнес-процессы как механизм непрерывного улучшения. Нам до сих пор приходится отвечать на вопросы, зачем все это нужно и разве нельзя проводить улучшения в фирме без кропотливой и отнимающей значительное время работы над БП? Мы убеждены, что без выделения БП, организации четкой системной работы по ним добиться качественных изменений в фирме в сжатые сроки вообще нельзя. Можно, конечно, пытаться совершенствовать работу компании без процессного подхода, но эти попытки всегда будут ограничены бессистемностью и поверхностным подходом.
Совершенствование процессов начинается уже на стадии описания, когда только сформулированы параметры ожидаемого клиентом качества услуги. Четырехлетний опыт нашей работы по совершенствованию БП выкристаллизовал вполне конкретный алгоритм ее выполнения. Мы всегда рекомендуем начинать с определения параметров ожидаемого качества, то есть того качества, которое на сегодня способно удовлетворить клиента. Самая большая ошибка на этой стадии заключается в том, что лидер БП, а то и целая бизнес-команда сами начинают определять, что ожидает клиент.
Человек становится приверженцем идеи БП только после того» как смог сам своими руками добиться очевидных позитивных результатов в своем процессе. Именно поэтому мы стараемся помочь лидерам быстрее пройти первый цикл совершенствования своего процесса» почувствовать вкус улучшения дела. Мы всячески стремимся убедить людей в том, что лидерство в БП — это и новая сфера проявления себя, раскрытия своих возможностей, реализации своего потенциала. Ряд лидеров БП на самом деле проявили себя как очень талантливые люди именно в этой работе. БП генерируют творчество» позволяют увидеть людей с совершенно неожиданной стороны.
На основе собственного опыта мы пришли к важному выводу: БП — это форма реализации не только методов процессного подхода, но и практически всех остальных принципов Деминга. Именно в БП и через них в наиболее завершенной и концентрированной форме могут быть реализованы ориентация на клиента, лидерство, вовлечение персонала, системный подход к менеджменту, непрерывное совершенствование, принятие решений на основе фактов и создание взаимовыгодных отношений с поставщиками.
Глава 4. Шаги трансформации
Шаг первый — осознание и принятие решения о трансформации. Основные проблемы в осознании. Первая и главная — это принятие следствия постулата Деминга «98/2».
Вторым шагом, по крайней мере у нас в компании, были тренинги по групповой работе. Все люди фирмы, вплоть до водителя, прошли такие двухнедельные тренинги. В результате появилась базовая культура групповой работы, в том числе представление о ведении дискуссии, о методах групповой генерации идей и помощи команды в обсуждении предложенных идей. Появились некоторые умения, в частности, слушать и слышать, определять дефекты в коммуникациях, а также некоторые базовые знания по основам управления и определенным закономерностям поведения людей.
Йонас Риддерстрале, Кьелл А. Нордстрем «Караоке-капитализм»: «При решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые».