Основополагающе поведение первого лица особенно критично, иначе атмосфера обучения может замениться «страхом несоответствия». От такого человека ожидать сопричастности, вовлеченности в трансформацию будет уже трудно.

Третий шаг — выработка первых практических мер трансформации на прикладном менеджерском уровне. Чем заменить те методы и способы руководства, от которых отказывается первое лицо? Отказ от директивного планирования. А чем его заменить в практическом плане? Ведь некие ориентиры все равно должны быть. Тогда план как инструмент прогноза надо оставлять, но он должен быть лишен своей власти: план не директива, а ожидание фирмы. Неисполнение плана не является ни его нарушением, ни нарушением вообще, это просто источник информации о том, как идет бизнес, для размышлений, для корректировки политик, способов и методов действия, наконец, для корректировки сметы расходов.

Отказ от системы аттестации и вообще всех методов оценки людей. Еще более пагубное воздействие способна оказывать на человека система аттестации, которая вообще лишена какого-либо позитивного содержания и порождает лишь обиды и конфликты. Чем заменить систему оценок и аттестации? Оказывается, что их заменой может быть мониторинг результатов деятельности человека опять же для получения информации для совершенствования его деятельности.

Еще более сложная задача— определиться в вопросе о том, что значит вести себя по-новому? Для нас важен коучинг как метод общения наставника с подопечным, как метод помощи ему.

Четвертый шаг — вовлечение людей фирмы в процесс трансформации. Решается она главным образом обучением философии Деминга, последовательным разъяснением всех ее положений.

Нужно прямо сказать, что начали эту работу мы неудачно — первые высокопрофессиональные лекции о всеобщей системе качества, о принципах Деминга, о методах постоянного совершенствования деятельности фирмы дали не просто нулевой результат, а скорее отрицательный. Люди не были готовы воспринимать новые для них идеи и взгляды, потому что не понимали конечной цели начатой работы. Только после того, как были сформулированы видение фирмы и цели трансформации, а среди них в качестве одной из главных — наиболее полное удовлетворение ожиданий самих сотрудников от работы в компании, люди стали слушать и слышать.

Наибольшее сопротивление оказывается внедрению системы постоянного совершенствования бизнес-процессов. Дело в том, что указанная работа, по своей сути управленческая деятельность, но, как известно, далеко не все люди готовы заниматься менеджментом, особенно требующим творческого подхода и самоотдачи.

---

Джозеф Г. Бойетт» Джимми Т. Бойетт «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления»: «...люди не сопротивляются своим собственным идеям».

Пятый шаг — построение системы работы по совершенствованию бизнес-процессов. Мы начали двигаться в направлении получения сертификата качества, но очень скоро поняли, что путь подготовки к сертификации ничего общего не имеет с построением альтернативного менеджмента. Он не просто уводит в сторону, он реально препятствует трансформации фирмы, ориентируя ее не на изменение по существу, а на представление соответствующих показателей.

Очень важно устранить страхи. Сам подход, основанный на поиске того, что мешает в системе, уничтожает страх:

• 
  выявляется, что не так, а не кто виноват;
  
• 
  дефекты не повод к обвинению, а точка отсчета для совершенствования.
  

Глобальное распространение и движение в области системы БП — это критическая точка, при достижении которой риск остановки или возврата к прошлому практически исчезает. Одновременно появляется вдохновляющее ощущение очередного шага к трансформации и реального продвижения к образу фирмы нового типа,

Шестой шаг — декларация о том, что фирма начинает внедрять новую систему менеджмент и доведение до всех сотрудников его базовых принципов, прежде всею, отказ от идеи наказания. Без этого невозможно будет вовлечь людей в новую для них работу, где высок риск несоответствия новым задачам. Необходимо, чтобы люди освободились от страха. Хорошо видно, что этот шаг надо было бы сделать ранее — он должен быть третьим, но понимание этого пришло позже.

Седьмой шаг — создание бюджетной системы как замены директивного планирования, которое является одной из смертельных болезней: ориентация на количественные показатели при оценке деятельности людей. Бюджет, в свою очередь, эго система согласования доходов и расходов фирмы, оптимальная для достижения ее целей. Главная цель — измерение экономической эффективности фирмы в целом, по направлениям деятельности, в том числе но системе привлечения и обслуживания клиентов, внутреннего обслуживания и эффективности бизнес-процессов.

---

Восьмой шаг — создание системы работы с поставщиками. Он как бы находится вне зависимости от того, что уже сделано внутри фирмы, ведь, строго говоря, такую систему можно выстраивать и до начала преобразований в компании. Однако, скорее всего, такие попытки были бы обречены на неудачу из-за ментальной неготовности людей фирмы создавать новые отношения с поставщиками.

Девятый шаг — создание проектной системы. Мы считаем, что, не добившись порядка в текущих операциях, браться за инновации — дело преждевременное, поскольку людям постоянно придется отвлекаться на решение текущих проблем и «пожаров», у них все время будет уходить на выполнение повседневных функций, ведь, как хорошо известно, работа занимает все часы, отведенные для нее. В принципе, возможны разные варианты проектной системы:

• 
  путь первый — создание отдела исследований и разработок,
  
• 
  путь второй — создание проектной среды.
  

Десятый шаг – система предложений.

Одиннадцатый шаг — первые шаги к реальному воплощению идеи «пожизненного найма». Если вначале это была, пусть и весьма ответственная, но декларация, то этот шаг являлся практической реализацией данной декларации и был вызван стремлением помочь человеку, который в силу тех или иных причин не вписывался в деятельность компании, изменить поведение, предоставить ему возможность найти себя в фирме. Первое, что в этом плане было предпринято, это оказание помощи в выработке личной программы коррекции поведения. Основной метод такой помощи — коучинг. Если ничего не помогает, то тогда договорились о том, что предоставляем человеку последний шанс, если он берет поручительство у коллег, то остается в фирме, если ни один человек в компании не готов выступить его поручителем, то это означает, что коллектив ему не доверяет. Думается, что после такой оценки своего поведения, человек сам примет решение об уходе.

Двенадцатый шаг — учреждение лидерства как новой миссии менеджмента.

Тринадцатый шаг—создание ноной, качественно отличающейся от существовавшей, системы мотивации. Речь идет о переходе на систему бонусов. Когда пришла такая идея? После того как в одной из книг по японской системе управления прочитали, что на японских предприятиях зачастую бонус составляет до 100% годового заработка человека, но выплачивается лишь при условии активного участия человека в развитии бизнеса.

Сейчас мы обдумываем возможности использования сбалансированной системы показателей в духе работ Каплана и Нортона, Как известно, они рассматривают четыре направления деятельности компании (перспектив, как говорят авторы этой концепции), показатели которых важно балансировать, — это удовлетворенность персонала, качество бизнес-процессов, удовлетворенность потребителя и финансовые результаты- Баланс сам по себе, видимо, очень важен, поскольку речь идет всегда о распределении ограниченных ресурсов.

---

Но есть несколько обстоятельств, которые пока нас сдерживают. Прежде всего, в систему сбалансированных показателей в явном виде не включены поставщики, А наш опыт показывает, что они играют огромную, а иногда и решающую роль в рыночном успехе компании. Кроме того, формулировки значений целевых показателей в этой концепции часто выглядят как «произвольные числа». А мы знаем и по опыту, и по многократным высказываниям Деминга, сколь опасны такие числа для менеджмента, да и для сотрудников. Лукавые цифры часто ведут в ловушки и тупики. Наконец, мы видим еще и опасность такою рода, как детерминированный подход к вероятностному миру. Это значит, что опасно относиться к числам, как к абсолютно точным величинам, когда на самом деле мы знаем лишь их некоторые статистические оценки, да еще и при не всегда известных законах распределения. А это — ложная трактовка.

Глава 5. Не только Деминг

Для произрастания конкурентоспособных предприятий требуются соответствующие условия:

• 
  Нужна конкурентная среда. В таких условиях усилия компании фокусируются на нужном направлении — на желании удивить и даже восхитить клиента качеством своих товаров или услуг, на предвосхищении ожиданий клиента, на всемерном повышении эффективности работы, а не на столь привычных для нашей страны факторах таких, как вхождение во власть для получения различного рода привилегий, раздела или передела «бесплатных» активов, получения эксклюзивного доступа к рынкам, творчества в области ухода от налогов и т. п. Недопустимо использование каких-либо административных ресурсов в конкуренции.
  
• 
  Налоговая система не должна побуждать предприятия конкурировать по фактору «ухода от налогов». Если налоговое законодательство и правоприменительная практика в этой сфере создают условия для существования всякого рода налогосберегающих схем, то реальная конкуренция исчезает, поскольку добросовестному налогоплательщику практически невозможно получать такую рентабельность операций, какую может обеспечить уход от налогов.
  
• 
  Право и правосудие. Только в условиях действия независимой от власти, но не от народа, судебной системы возможна подлинная конкуренция. Мы имеем уже множество примеров, когда суд и силовые системы используются самым непосредственным образом как инструменты этой борьбы, начиная от устройства систематических проверок у конкурентов, фактической остановки деятельности организаций в порядке обеспечения «дедушкиных» исков, вплоть до возбуждения уголовных дел.
  
• 
  Подлинная конкурентоспособность может быть выпестована и развиваться лишь в условиях демократии, когда возможно на достаточно длительный период времени прогнозировать развитие ситуации в стране, когда есть уверенность в том, что власть не сможет предпринять неожиданных и резких изменений правил игры, когда, наконец, есть уверенность в собственной безопасности, в защищенности своих прав и охраняемых законом интересов. Без создания такой политической среды достижение долгосрочной конкурентоспособности невозможно. Вместо инвестирования в развитие, в совершенствование качества капитал различными путями будет уходить из страны, да и предприниматели будут чувствовать себя временными людьми, а при таких настроениях превалируют совсем другие цели — заработать деньги и надежно их спрятать.
  

---

Ф идельман Григорий Носонович

Родился в 1952 году в Челябинске. В 1965-м году поступил в 31-ый лицей с физико-математическим уклоном. В 1970-м году поступил на факультет физики Новосибирского Государственного Университета. После его окончания в 1975 году работал в ряде научно-исследовательских институтов АН СССР в Новосибирске и Москве. В 1983 году окончил аспирантуру Института высоких температур. В 1985 году стал кандидатом физико-математических наук. В 2000 году окончил Международный Институт Менеджмента (“The Open University”), где получил профессиональный диплом в области менеджмента. В 2004 году закончил «Институт Экономики и права».

С 1988 года деятельность Григория Фидельмана неразрывно связана со страхованием. Он был одним из учредителей и руководителей Акционерного страхового кооперативного общества АСКО – первой частной страховой компании в бывшем СССР. В 1991 – 1992 гг. являлся генеральным директором ТОО «Страховая компания АСКО», затем – генеральным директором и председателем наблюдательного совета АСК АСКО (АСКО – Холдинга). В феврале 1996 года создал Московское перестраховочное общество и возглавлял его до июля 2006 года. За это время компания стала лауреатом российской общественной премии «Золотая саламандра» в номинации «Лучшая перестраховочная организация», сотрудничала с компаниями из 35 стран, первой из российских перестраховщиков получила рейтинг «B+» агентства Standard & Poors, имела максимальный рейтинг надежности «А++» российского рейтингового агентства «Эксперт РА».

Так же с 1996 по 2006 год Григорий Фидельман являлся вице-президентом Всероссийкого союза страховщиков (ВСС), входил в состав его президиума, являлся бессменным председателем комитета ВСС по перестрахованию, членом Экспертного Совета по страхованию при Государственной Думе Российской Федерации, а также членом Совета по национальной Конкурентоспособности при РСПП. C февраля 2006 года Григорий Фидельман является членом Генерального совета "Деловой России".

Григорий Фидельман - автор ряда публикаций по вопросам перестрахования и менеджмента в периодических изданиях, а так же один из авторов книги «Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности».

Сейчас Григорий Фидельман занимается консультационной деятельностью и руководит Институтом Альтернативного Менеджмента

---

Смотрите также файлы

• Решение i max u max x c Из уравнения колебаний получим u max 50 в w 1000 радс.docx

• Курсовая работа защищена с оценкой Дата защиты Председатель цмл.docx

• Практическая работа. Характеристика районов Алтайского края по географическим типам природопользования. Цель.docx

• Разработка программного обеспечения для расчета полной себестоимости продукции ооо Завод Маарс.pdf

• Особенности организации и механизм функционирования финансового контроля в рф.docx