Файл: Владислав Волгин Склад. Стандарты управления Практическое пособие Автор 2013.pdf

Владислав Волгин
Склад. Стандарты управления:
Практическое пособие
«Автор»
2013

Волгин В. В.
Склад. Стандарты управления: Практическое пособие /
В. В. Волгин — «Автор», 2013
Книга подготовлена в формате описания бизнес-процессов, процедур,
операций и других элементов складской логистики. Специалисты могут использовать одни материалы - как планы работ, другие - как руководство к действию, третьи - в качестве инструкций, четвертые - как базу для внутрифирменных документов, пятые - как информацию для обучения и т.д.
Книга подготовлена практиком и адресована специалистам складов. Книга рекомендована в качестве учебного пособия для подготовки специалистов по управлению складскими операциями и товарными запасами.
© Волгин В. В., 2013
© Автор, 2013

В. В. Волгин. «Склад. Стандарты управления: Практическое пособие»
4
Содержание
Об авторе
5
Зачем нужны стандарты
6
Книга стандартов предприятия
6
Аутсорсинг процессов
14
Организация склада
17
Виды и назначение складов
17
Склады общего пользования
18
Правила планировки помещений
20
Правила организации зоны приемки
23
Правила проектирования и использования зоны хранения
24
Правила организации зоны комплектации и отгрузки
26
Правила выбора оборудования
27
Порядок и этапы создания склада
29
Конец ознакомительного фрагмента.
30

В. В. Волгин. «Склад. Стандарты управления: Практическое пособие»
5
Владислав Васильевич Волгин
Склад. Стандарты управления.
Практическое пособие
Об авторе
Волгин В.В. – экономист-международник, инженер – механик, член Международной
Академии наук информации, информационных процессов и технологий (МАН ИПТ), автор книг для предпринимателей и автомобилистов. www.volginw.ru

В. В. Волгин. «Склад. Стандарты управления: Практическое пособие»
6
Зачем нужны стандарты
Книга стандартов предприятия
Общие проблемы всех предприятий:
При перемене места работы никто не может передать другому человеку свой опыт за короткий срок «передачи дел». Но именно коллективный опыт является основой успешной безубыточной деятельности предприятия.
Есть много должностей, для которых вообще не готовят специалистов и процессов, для которых не издают инструкции, потому, что в каждом предприятии есть свои особенности работы. Поэтому во всем мире существует практика разработки корпоративных стандартов:
инструкций, регламентов, технологий для обучения новых и перемещаемых сотрудников, опи- саний бизнес-процессов.
Эти документы сводят в корпоративную «Книгу стандартов».
Именно «know-how» – «ноу-хау» – «знаю как» – «комплект описаний бизнес-процессов,
книга стандартов» является главным инструментом для адаптации новых сотрудников.
Технология описания бизнес процессов разработана давно системными аналитиками программистских фирм – только на основании подробнейших описаний они могли составлять программы, обучающие компьютеры выполнять нужные операции.
Технология описания процессов: описывающий садится рядом с исполнителем и рас- спрашивает исполнителя обо всех нюансах его операций, о каждой клеточке составляемого документа. Потом описывает операции по установленной форме. Каждый сотрудник, операции которого описывались, должен проверить ту часть, которая его касается, и дополнить нюан- сами, составляющими соль его опыта. Руководители всех уровней должны дополнить, скор- ректировать, уточнить описания процессов. Высшие руководители должны лично дополнить,
скорректировать, уточнить материалы книги стандартов.
В настоящее время большинство операций складов уже описано и разработаны про- граммы для автоматизации документооборота по этим операциям.
Однако операции управления персоналом и процессами не автоматизируются в прин- ципе – человеческий фактор и человеческий опыт не укладывается в программы. Поэтому и нужны различные правила, регламенты, описания, инструкции.
Бизнес-процесс– это поток работы, переходящий от одного человека к другому, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало,
определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Описание бизнес-про- цессов даже на макроуровне часто позволяет глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и вза- имоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются клю- чевыми для эффективного функционирования всего предприятия. На макроуровне типичные процессы включают в себя, например, материально-техническое снабжение и оплату. Похоже на функции, но это не функции. Например, процесс снабжения начинается с заполнения формы заказа сотрудником отдела закупок, продолжается заключением контракта на поставку,
планированием продаж или производства, уведомлением о поставке от поставщика, получе- нием, разгрузкой и приемкой товаров, проверкой счета-фактуры в бухгалтерии, контролем взятого товарного кредита, оплатой счета поставщика и передачей информации в управленче- скую базу данных. Очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является клю- чевой характеристикой в определении работы процессов. Каждый процесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов,
которые можно описать более детально, но принцип будет один: мы описываем поток работы

В. В. Волгин. «Склад. Стандарты управления: Практическое пособие»
7
от одного человека к другому. Важно, чтобы описанные процессы и субпроцессы представляли собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не были пропущены.
Хозяин процесса
Для реального осуществления процесса необходимо назначить кого-либо хозяином логи- стического процесса. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, такая формулировка предпола- гает ответственность за работу различных функциональных подразделений. Хозяин процесса занимается совершенствованием эффективности всего процесса. Его роль не в том, чтобы управлять повседневной рутиной, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения про-
изводительности, эффективности и адаптируемости
всего процесса и каждой его части.
Эффективность
на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, и о том, можно ли удовлетворить эти потреб- ности при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний анализ их потребностей с учетом возможностей их удовлетворения лучшим способом.
Производительность
– хозяин процесса заинтересован в ней и отвечает за производи- тельность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает проблемы и важно использовать правильные критерии оценки работы.
Адаптируемость
– бизнес-процессы не могут быть застывшими, изменения неизбежны и они должны периодически адаптироваться.
Большой процесс разбивают на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначают ответственных за них, подчиняющихся хозяину процесса. Руководство процессом не подме- няет собой существующую организационную структуру, она теперь работает не по иерархи- ческому принципу, а по принципу матричной структуры. Субпроцессы не обязательно выде- ляются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего,
они тоже по природе своей будут многофункциональными. Определения прав и обязанно- стей всех участников должны быть сформулированы четко и ясно, полезно также иметь чет- кую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий. Роль хозяина процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии. Хозяин процесса должен глубоко понимать процесс, чаще им назначают человека, который руководит одним из ключевых участков процесса. Хозяином процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов про- цесса. У него должны быть коммуникативные способности – они необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенство- ванием процесса. Он должен с энтузиазмом относиться к новым обязанностям. Ответствен-
ность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо
учитывать при разработке системы премирования сотрудников.
Карты процессов
У процессов есть начало и конец. Для любого процесса эти границы установлены началь- ным входом, с которого он начинается.
Этот вход открывается первичным хозяином процесса. Процесс заканчивается выходом,
который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процессе приемки может быть получение уведомления об отгрузке товаров поставщиком. Пер- вичным выходом процесса может быть распоряжение о формировании разгрузочной бригады и приемной комиссии. После начала процесса у него может появиться значительное количе- ство вторичных входов. Например, информация о наличии оборудования, персонала, занято- сти разгрузочных площадок и т. п. Точно так же существуют вторичные выходы, не являющи- еся его главной целью. Например, отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного

В. В. Волгин. «Склад. Стандарты управления: Практическое пособие»
8
персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы, например, сверхуроч- ное время станет началом процесса начисления дополнительной заработной платы. Карта про-
цесса
позволяет увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами. Карта процесса также позволяет разрабатывать и выбирать различные альтернативы существующему процессу.
Структурный анализ процессов
основан на принципе иерархии процессов, отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и дета- лизацией. Структурный анализ процесса начинается с самого высокого уровня, со схемы внеш- ней среды процесса, затем последовательно спускается вниз на большие уровни детализации и заканчивается на самом низком уровне в виде схемы алгоритма. Схемы информационных потоков высшего уровня позволяют увидеть процесс как бы сверху, хотя при этом нет воз- можности рассмотреть детали основных субпроцессов. Схемы информационных потоков вто- рого уровня получаются, если взять каждый значок из схемы информационных потоков выс- шего уровня и расписать его основные элементы. В результате получается набор схем, число которых равно числу схем на графике первого уровня. Каждая схема представляет основные элементы субпроцесса, который она детализирует, и также рисуется в виде схемы информаци- онных потоков. С помощью описанного способа можно построить трехмерную карту, изобра- жающую процесс, его субпроцессы и т. д.
Весь процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более мелкие составляющие процесса. Там, где основные шаги представляют собой набор отдельных действий и решений, лучше вместо схемы информационных потоков использовать алгоритмическую схему. Каждый процесс, субпроцесс следует обозначить определенной циф- рой, которая позволит легко отличать его уровень и место в процессе. Система нумерации похожа на нумерацию разделов и подразделов в обычных документах.
Необходимо создать справочник процесса, в котором каждый вход и выход будет точно определен. Согласно нашей иерархии уровней процесса вход и выход также можно описать с помощью элементов, являющихся входами и выходами субпроцессов. Необходимо поддержи- вать соответствие входов/выходов между различными уровнями детализации. Это означает,
что число входов и выходов процесса на разных уровнях должно быть одним и тем же. Под- держка соответствия входов/выходов обеспечивает внутреннюю целостность схем информа- ционных потоков. Разбивая процесс на низкие уровни детализации, можно пропустить неко- торые входы и выходы, выявленные на высоком уровне. И наоборот, иногда люди выявляют на этом детальном уровне входы и выходы, пропущенные на схеме высокого уровня.
Весь технологический процесс с момента поступления грузов до момента доставки в зону хранения необходимо разделить на бизнес-процессы. Могут существовать процессы, не свя- занные с другими. Каждый бизнес-процесс состоит из отдельных операций. Административ- ный процесс – все, что происходит с момента подготовки заказа на товары до получения уве- домления об их отгрузке. Производственный – с момента получения уведомления об отгрузке до завершения приемки и передачи товаров на хранение.
При описании бизнес-процессов и подготовке регламентирующих документов осуществ- ляются следующие операции:
• описание всех бизнес-процессов, имеющихся в службе приемки;
• подготовка технологических карт и инструкций для сотрудников службы;
• подготовка инструкций по технике безопасности и пожарной безопасности;
• подготовка должностных инструкций для сотрудников службы.
Результатом этого этапа является создание пакета документов, регламентирующих дея- тельность сотрудников каждой службы, определяющих порядок и последовательность выпол-

В. В. Волгин. «Склад. Стандарты управления: Практическое пособие»
9
нения операций с товарами и документами и устанавливающих нормы и правила для их выпол- нения.
Принципы реинжиниринга
При оптимизации процессов руководствуются шестью основными принципами реинжи- ниринга:
Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
Заменяйте узких специа- листов людьми, способными выполнить больший круг задач.
Клиент процесса должен выполнять этот процесс.
Там, где возможно, клиентов необ- ходимо вовлекать в выполнение процессов. От поставщиков (в данном случае клиентов про- цесса размещения заказов на закупку) можно потребовать высылки электронных отгрузочных спецификаций и упаковочных листов. Тогда получателю не потребуются операторы для ввода в базу с клавиатуры данных спецификаций поступающих товаров.
Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью вашего предприятия.
Всюду, где это возможно, следует искать пути привлечения внешних поставщиков для выпол- нения отдельных частей процесса которые раньше выполнялись внутри предприятия-покупа- теля. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса заку- пок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов комплектующих на складах сборочных заводов. Технологическим фактором организации нового процесса стала EDI-связь между производственным департаментом сборочного завода и поставщиком,
предоставляя последнему возможность принимать решения о поставках, которые раньше при- нимались автозаводом. За принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получили привилегированный статус, т. е. выиграли обе стороны. Разумеется, для таких отно- шений требуется доверие к внешним поставщикам.
Создавайте несколько версий процессов.
Создавая различные версии процессов, легко обнаружить и выбросить ненужные операции.
Уменьшайте количество входов в процессы.
Процессы, которые содержат в себе подпро- цессы и задачи, включающие различные сверки данных, чаще всего оказываются медленными и запутанными, требуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс – способ ускорения процесса и сокращения задействованного персонала. Например,
внедрение безфактурного процесса снабжения позволяет во много раз сократить размер отдела по работе с кредиторами. Внедрение штриховых кодов позволяет устранить потребность в ряде документов, регистрирующих движение товаров.
Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.
Использование новых технологий, таких, единые базы данных, электронная почта, виртуаль- ный офис означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с клиентами, как если бы они были централизованными.
Методы совершенствования бизнес-процессов
Анализ методом пяти вопросов
заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса, представленного на схеме информационных потоков:
В чем состоит задача? Где она выполняется? Когда она выполняется? Кто ее выполняет?
Как ее выполняют?
Цель в том, чтобы дать несколько разных ответов на каждый вопрос.
Анализ добавленной стоимости
предполагает, что все этапы разбиваются на три катего- рии: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость, не добав- ляющие никакой стоимости. Анализ позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют никакой стоимости.
Этапы, которые добавляют стоимость, – те, которые сказываются на окончательном результате процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей клиента. Это произ-

В. В. Волгин. «Склад. Стандарты управления: Практическое пособие»
10
водство продукции или предоставление информации клиенту, или оказание услуги. Добавля- ющие организационную стоимость этапы нужны организации, но не добавляют реальной сто- имости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стоимость, потому что их результатами пользуется другой отдел, но анализ часто показывает, что никакой цели у них нет.
Работы, которые не нужны ни клиенту, ни предприятию, относят к категории "не добав- ляющих никакой стоимости". Среди них – переделки, хранение бумаг, материалов или обору- дования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор информа- ции, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. После анализа стоит подумать, можно ли оптимизировать какие-либо из добав- ляющих стоимость процессов – возможно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов, добавляющих организационную стоимость? Можно ли устра- нить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс, устраняя причины некоторых про- блем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?
Устранение бюрократии
– бюрократические этапы процесса: проверки, разрешения,
хранение, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страх перед ошибками,
потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удо- вольствие находить ошибки других.
Анализ длительности цикла
использует алгоритмические схемы, но цель в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса.
Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа и сравнить суммарное время выполнения всех этапов с длительностью всего процесса. Чаще всего только около 10 % вре- мени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе или пока товары куда-то везут. Алгоритмическая схема покажет лишние перевозки документов или товара из одной секции в другую, возможность объединить выполнение двух этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. Координацией дей- ствий можно сократить время лежания документов на чьем-то столе. Некоторые работы можно выполнять параллельно с другими, вместо последовательного исполнения.
Пять принципов организации рабочего места (Тойота)
оптимизируют рабочее место с целью повышения производительности труда:
• сортировка – определите, что вам действительно нужно, сомневаетесь – уберите лиш- нее;
• порядок – храните нужное в строгом порядке, чтобы любую вещь можно было легко достать;
• уборка – не допускайте грязи на оборудовании, полу, стенах, устраняйте источники загрязнения;
• стандартизация – установите стандарты, на их фоне будут ясно видны отклонения от нормы;
• самодисциплина – поддерживайте то, чего достигли, чтобы не вернуться на прежний уровень.
Стандартизация процессов
Если операции выполняются по стандарту, то процесс будет стабильным. Нестабиль- ность процесса в этом случае показывает на неисполнение стандарта. Корректируя стандарты,