Файл: Неконструктивные конфликты в управлении и их дисфункциональные последствия.docx
Добавлен: 10.11.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В отделах средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам равна 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1.
Данные опроса респондентов по организации: у девяти человек посторонние конфликты вызывают нервное напряжение; одиннадцать человек – не испытывают напряжения; четыре человека – не знали ответа на вопрос; три человека оставили вопрос без ответа. Суммарный балл по организации составил 1,93; по методике - 41% 33% 26% Ответы на вопрос "Вызывают ли нервное напряжение посторонние конфликты в отделе?" Да Нет Не знаю 33% 41% 15% 11% Ответы на вопрос "Вызывают ли нервное напряжение посторонние конфликты в организации?" Да Нет Не знаю Пропущенные значения 26 позитивный максимум – 3, негативный минимум – 1 балл
В организации средняя степень устойчивости сотрудников к конфликтам составила 1,76, при максимальном уровне - 3, минимальном - 1.
Возникновение конфликтов в отделе респонденты обуславливают следующими причинами: для девяти человек психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для семи человек - выполнение заданий; для пяти человек - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для четырех человек – по другим причинам; для одного – с начислением заработной платы и премий; еще для одного - с распределением отпусков.
Возникновение конфликтов в службе государственной регистрации Росреестр следующими причинами: для восьми человек психологическая несовместимостью является главным фактором возникновения конфликтов; для шести человек - выполнение заданий; для семи человек - нарушение норм поведения и трудовой дисциплины; для трех человек – по другим причинам; для двух человек – с начислением заработной платы и премий; для одного - с распределением отпусков. Для того, чтобы преодолеть вышеназванные конфликты необходимо применять спектр мер, речь о которых более предметно пойдет в следующей главе.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ РЕГИСТРАЦИИ РОСРЕЕСТР.
Система управления конфликтами в коллективе службы государственной регистрации Росреестр достаточно хорошо организована. Это подтверждается результатами исследования в целом по организации двух взаимозависимых показателей: уровня конфликтности (1,83, по шкале от 1 до 3) и уровня сплоченности (14,09, по шкале от 6 до 19). По отделам получены такие результаты: уровень конфликтности 1,67, по шкале от 1 до 3, а уровень сплоченности 14,81, по шкале от 6 до 19. Сравнение результатов организации в целом и отделов показывает, что в отделах показатели имеют лучшее значение, чем по организации.
Уровень конфликтности по горизонтали и вертикали распределился следующим образом: между подчиненными одного уровня 1,69 баллов, по шкале от 1 до 3; между руководством и подчиненными 1,99 баллов, по шкале от 1 до 3, что выше первого показателя на 0,3 балла.
По возрастному показателю уровень конфликтности сотрудников Управления снижается с повышением их возраста: до 35 лет - 2,03, от 45 лет и более 1,87.
В целом по организации чаще всего конфликты возникают на деловой почве – 35%, при нарушении трудовой дисциплины и норм поведения – 23 %; по причине распределения ресурсов - 10 %, по причине межличностных отношений и различий в представлениях и ценностях - 32-х %. В отделах 34% конфликтов являются межличностными.
Конфликты на деловой почве, т.е. основанные на взаимозависимости задач, в организации имеют самый высокий показатель, что необходимо учитывать руководству, и организовывать работу подчинённых в целях снижения конфликтов более чётко, в установленные сроки, с точным выполнением ими своих должностных обязанностей.
Межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях чаще 29 всего возникают в отделах Управления, но при этом они оказывают на процесс достижения целей большое негативное влияние. Непонимание, несовместимость, нетерпимость, отсутствие уважения друг к другу, невоспитанность и пр. – всё это руководству организации необходимо учитывать при формировании состава отделов, пользоваться услугами профессиональных психологов.
Анализ анкетирования показал, что деструктивных конфликтов в организации происходит немного, что видно из показателя уровня конфликтности в целом по организации - 1,83 при допустимом значении 3, а значит, имеющиеся конструктивные конфликты, будут способствовать развитию организации.
Ещё одним положительным показателем в организации является уровень корпоративной культуры, который равен 2,35 балла, при нормативном показателе до 3 баллов.
Большую озабоченность у руководителей должны вызвать конфликты, возникающие на почве официальной деятельности сотрудников, выполнения ими своих должностных обязанностей. Об этом говорит высокий уровень конфликтов, возникающих по причине взаимосвязи задач и деловых отношений (35 %), а также высокий уровень конфликтности по горизонтали (1,99 баллов).
Есть некоторое количество результативных мер урегулирования деловых конфликтов. Это так называемые структурные методы. Они влияют в большинстве случаев на стороны организационных конфликтов, которые возникают из-за неверного разделения полномочий, прав и ответственности, худшей организации труда, неправильной системой мотивации и поощрения сотрудников [10].
К наиболее применяемым структурным методам урегулирования деловыми противоречиями относят следующие:
1. Объяснение пожеланий по труду. Результативность всякой занятости получается при чётком понимании всеми сотрудниками своих должностных обязанностей, положенной на него ответственности за дело всей компании. Этот вариант принято осуществлять путём создания должностных инструкций для всех должностей и письменным ознакомлением с ними всех сотрудниками в момент 30 приема на работу. На исследуемом объекте деятельность руководства по разъяснению требований к работе отметили 56% респондентов.
2. Применение координационных методов дает возможность участия в решении противоречий на местах структурных подразделений компании или конкретных должностных лиц. Этими движущими силами может быть: иерархия полномочий, единоначалие, когда при появлении конфликта сотрудник имеет возможность обращения к своему начальству, которое даёт решение по появившейся ситуации, что удаляет противоречие, появившееся на местах.
3. Создание или уточнение общих целей имеет ввиду присутствие у сотрудников стремления к достижению общекорпоративных задач и целей. На исследуемом объекте респондентами отмечена работа руководства по разъяснению целей только на 56%.
4. Профилактика и предотвращение противоречий на базе создания их прогнозом благодаря мониторингу конфликтных моментов внутри своей компании и ликвидации причин их появления.
Профилактические меры по предотвращению противоречий предполагают ликвидацию условий их появления такими поступками, как
изменение правил внутри организации, которые устремлены на создание новейших курсов социальной работы, ликвидацию деформации социальных отношений, тренинги и обучение по коммуникации. Помимо этого, профилактика реализуется развитием интеллектуальной, корпоративной и коммуникативной культуры в компании.
Наиболее результативными путями разрешения конфликтных ситуаций в компании считаются: метод сглаживания, метод сотрудничества, метод решения проблемы, метод компромисса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение психологического климата в компании, поиск информации о состоянии взаимоотношений в коллективе, выяснение причин, способствующих появлению противоречивых ситуаций, проводилось с применением данных анкетирования сотрудников. С использованием «Экспресс - методики» по исследованию социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто и индекса групповой сплоченности Сишора проводилось измерение уровня сплоченности и конфликтности сотрудников. Проведённые исследования службы государственной регистрации Росреестр показали, что уровень развития системы управления конфликтами в организации достаточно высокий. При этом получены следующие результаты: - уровень конфликтности сотрудников по организации равен 1,83 (по шкале от 1 до 3); - уровень сплоченности сотрудников по организации равен 14,09 баллов (по шкале от 6 до 19). Полученные данные по этим двум показателям говорят о единстве сотрудников коллектива в достижении целей, а также о том, что имеющиеся конфликты, причинами возникновения которых, по организации в целом, в большей степени являются межличностные отношения и различия в представлениях и ценностях (32%), выполнение заданий (35%), нарушение норм поведения и трудовой дисциплины (23%), поддаются управлению и урегулированию. То есть руководство Центрального Управления Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии обладает достаточным потенциалом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, снижения уровня конфликтности, а, значит, и для повышения эффективности деятельности организации в целом. В связи с полученными результатами исследования руководству организации даны рекомендации по совершенствованию управления межличностными конфликтами с использованием таких методов, как метод сглаживания, метод сотрудничества, метода решения проблемы, метод компромисса. 32 Большую озабоченность у руководителей должны вызвать конфликты, возникающие на почве официальной деятельности сотрудников,