Файл: Тема 16. Профессиональная успешность и трудовая карьера работника.pdf

удовлетворенность трудом, стремление к дальнейшей профессиональной
самореализации в данной сфере. На профессиональную успешность влияют внешние (условия труда, особенности предмета труда и др.) и внутренние
(психологические характеристики) факторы.
При определении профессиональной успешности важно учитывать всю совокупность диагностических критериев, позволяющих сделать верное заключение в каждом конкретном случае.
2. Трудовая карьера работника и карьерограмма
Карьера (франц. carriere - бег, жизненный путь, поприще) - это успешное продвижение в какой-либо деятельности, профессиональный или должностной рост работника, который заключается в последовательном прогрессе его социального статуса или заработка.
Карьера обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение человека в соответствии с уровнем его квалификации.
Полноценная карьера - это сбалансированное соотношение внутреннего развития человека и его должностного продвижения на предприятии.
Необходимость управления карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни личности и организации. Карьера структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его потребностей в самореализации, уважении и самоуважении, в успехе и власти. Она показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Начинающий руководитель, весьма старательно проработав в должности два года,
―не был замечен‖ при очередных кадровых перестановках. Это его сильно задело, поскольку у него было сильно чувство необходимости изменения своего статуса в организации.
В карьере очень важными являются ―правила кадровой игры‖, которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных практических вопроса:
* через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?
* как быть, если человек хочет двигаться, а организация не имеет карьерных возможностей?

Можно выделить ряд механизмов карьерного процесса: механизмы
развития (механизмы саморазвития и адаптации, наставничества, последовательного ступенчатого восхождения); механизмы отбора (оценки, конкуренция, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) и др. Все это можно свести в схему (см. рисунок
1).
Действия со стороны организации
Обучение, воспитание
Оценка
Перемещение в организационном пространстве

подразделения, постепенно накапливаются и углубляются знания, приобретается практический опыт. Это благоприятно сказывается на самоощущении работника.
Понятно, что деловая карьера не может ограничиваться только должностным продвижением ―вверх‖. В силу ограниченности вертикального продвижения (восходящей карьеры) особую значимость приобретает карьера в ―горизонтальном направлении‖.
Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую мобильность работника, создает чувство перспективы. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников, и, соответственно, к ухудшению показателей деятельности подразделения.
На карьеру человека влияют внутренние и внешние факторы.
Внутренними факторами карьеры являются: мотивы, уровень притязаний, самооценка, здоровье. Чем более зрелым является человек как профессионал и как личность, тем более велика роль внутренних факторов в его карьере. Внутренние факторы могут могут усиливаться или формироваться самим человеком. Очень важно укреплять у себя сознание высоких образцов и стандартов труда в данной профессиолнальной области, мысленное соревнование с лучшими представителями профессии.
Социологические исследования, проведенные на предприятиях отрасли, показали, что реальная перспектива должностного роста складывается на основе оценки самими специалистами своей работы. Самооценка зависит от возраста и занимаемой должности. С возрастанием должностного уровня она повышается. Большая доля молодых специалистов в возрасте до 25 лет отметили, что у них недостаточно данный к руководящей работе; работники более старших возрастных групп от 30 до 39 лет считают, что в основном имеют необходимые данные. Мужчины в большей степени, чем женщины склонны считать, что обладают необходимыми данными для руководящей работы.
Внешние факторы карьеры - это социально-профессиональная среда, тип и размеры организации, а также ―его величество случай‖. Согласно принципу Питера, иерархия порой вынуждает человека подниматься до его уровня некомпетентности, когда должностная карьера опережает собственно профессиональный рост человека (был хорошим рядовым работником, стал

плохим начальником). Профессиональная среда может осознанно или неосознанно тормозить профессиональный рост и карьеру, ―отсекая‖ как некомпетентных, так и сверхкомпетентных. Л.Питер шутливо описывает варианты карьеры: ―возгонка вверх‖, ―пас в сторону‖, ―прополка‖ (когда некомпетентность отдельного человека угрожает организации).
Человек может осознанно выбирать и строить свою карьеру как в профессиональном, так и в должностном плане. У одного и того же человека эти стороны карьеры могут не совпадать. Так, подлинный профессионал может не сделать служебную должностную карьеру и, напротив, человек на высокой должности может не достичь столь же высокого уровня профессионализма.
Профессиональная карьера требует высокой профессиональной компетентности. Должностная карьера требует социальной компетентности, хотя формальный статус может не означать реального лидерства в профессиональной среде.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Одно из предприятий с точки зрения карьеры напоминало бастион. Руководство весьма ревниво относилось ко всяким каровым подвижкам ―наверх‖ и славилось своим неповторимым и виртуозным умением аргументировать неразумность назначения на вышестоящую должность работника.
По причине именно такого бастиона из стен данной организации вышло несколько высокопрофессиональных руководителей, сделавших карьеру на стороне. По-видимому, человека невозможно ―задушить‖, когда он обладает соответствующими способностями и мотивами. Нужно только самому понять, сможешь ли ты сделать карьеру в данном месте или нет и найти в себе мужество перейти на другую работу. В этом смысле карьера - это искусство своевременно уходить с данного места и переходить на другое.
Если для человека карьера - это вопрос жизненного успеха, то для организации - это вопрос заполненности профессионально-должностной структуры, условие ее устойчивости и жизнеспособности. Поэтому для организации карьера человека имеет не меньшее значение.
Среди закономерностей карьерного продвижения важно знать ряд особенностей, таких как характер его протекания в зависимости от возраста, стажа работы в организации и в должности и стадии деловой жизни.
Возрастная дифференциация карьерного продвижения зависит от состояния трудового потенциала личности.
Важной проблемой является определение оптимальной скорости
продвижения руководителя по должностной лестнице и временного предела

полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности. Специальными исследованиями установлено, что руководитель, длительное время занимающий один и тот же пост, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Усиливается влияние на него неформальных отношений. Работая в одной должности, руководитель как бы ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, его работа превращается в шаблон и штамп. И, наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям работы.
Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после 5-7 лет работы у него начинается спад трудовой активности Это является одной из причин, снижающих эффективность работы руководителей, долго занятых в одной должности. Именно этот период должен быть положен в основу планирования должностного продвижения.
Знание временной модели периодизации карьеры позволяет рационально использовать периоды подъема человеческой активности, прогнозировать точки и периоды ее кризисов.
Длительное пребывание в одной должности ведет к ряду отрицательных последствий, неблагоприятных для функционирования организации. К таким последствиям можно отнести:
- ―сживание‖ с занимаемой должностью;
- снижение трудовой активности;
- снижение управленческого потенциала;
- потеря чувства здорового карьеризма.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
В одной организации попытались заняться карьерой по вертикали и по горизонтали, но, как выяснилось, никто из персонала не был особенно заинтересован в должностных перемещениях. Разница в оплате была столь незначительной, что мотивация должностного продвижения равнялась практически нулю. То есть предприятие может иметь карьерные планы, но если люди к ним равнодушны, то нет смысла играть в эту непростую игру. Необходимо задаваться вопросом, мотивированы или не мотивированы люди в должностном продвижении и что их демотивирует. Кроме того, существует ситуация ―предельной должности, для которой характерно уменьшение возможностей продвижения вверх.

Служебный рост, связанный с повышением, затруднен в силу общей стабильности кадров на железной дороге и не для всех привлекателен, так как предполагает более активное включение в управленческую деятельности, связанную с повышенной ответственностью за людей и за ход дела.
Управление карьерой стратегично и должно быть ориентировано на долгосрочные цели. Это значит, что в организации должна быть общая ценностная установка, определяющая порядок продвижения кадров.
Важным моментом является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов или так называемых карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия должностного продвижения на предприятии, информация о путях и сроках продвижения. Это является значительным стимулом к активной трудовой деятельности.
Не зря говорят, что составить план — уже сделать полдела. То же самое и с работой: лучше знать все заранее, чем плыть по течению. Подробный графический сценарий профессионального развития называется карьерограммой.
Карьерограмма бывает двух основных видов. В первом случае ее разрабатывают крупные прозападные компании, чтобы создать план карьеры каждого сотрудника в организации. Во втором же к созданию карьерограммы прибегают люди, которые хотят получить свой личный сценарий и понять, в каком направлении стоит развиваться, чтобы достичь желаемого.
Иметь собственный карьерный план чрезвычайно полезно и важно.
Нужно понимать, что процесс планирования и постановки целей является ключевым в вопросе построения карьеры.
Можно положиться на судьбу в надежде, что счастливый случай поведет вас в нужном направлении. Но если вы имеете отчетливое представление, как и в какую сторону двигаться, и прилагаете для этого целенаправленные усилия, то вероятность «счастливого случая» возрастает на 50, а то и на все
100%.
Полная прозрачность
Карьерограмма как инструмент построения карьеры в определенной компании тоже, безусловно, вещь полезная. Всегда приятно видеть перед собой четкие перспективы, нежели устраиваться на работу, не зная, сможешь ли в обозримые сроки перерасти низовую должность. Как правило, мы узнаем о реальных возможностях роста в компании, только проработав там не менее полугода.

Любая прозрачность во взаимоотношениях компании и сотрудника всегда приветствуется. Такая прозрачность и открытость того, что будет происходить с сотрудником в компании, что необходимо сделать для того, чтобы построить и горизонтальную, и управленческую карьеру, во многом способствует результативности и эффективности работы сотрудника.
Риски и возможности
Если вы обратились за индивидуальной схемой к карьерному консультанту, вам, вероятнее всего, предложат сценарий на год, три года или на пять лет. Разумеется, обстановка на рынке труда постоянно меняется, поэтому без погрешностей не обойтись.
Очень сложно достичь каких-то карьерных целей, если не предпринимать сознательных шагов и уклоняться от поставленного курса.
Также нельзя списывать со счетов динамику рынка. Вы можете проанализировать ситуацию и сделать соответствующие прогнозы, но, как показывает практика, все эти прогнозы имеют очень приблизительный характер.
Даже перспективы внутри конкретной компании не всегда удается спрогнозировать безошибочно. Карьерограмма строится на 5–10 лет. На это время никто не возьмется спрогнозировать и ситуацию на рынке труда, и изменение стоимости труда как на рынке, так и внутри компании. Наличие и, главное, развитие компетенций на каждой позиции также сложно спрогнозировать на такой долгий срок. Существует зависимость от сферы бизнеса и размера компании.
Руководство к действию
Существует народная мудрость: плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Генералом вы, может, и не станете, но ваша деятельность в любом случае принесет свои плоды, и вы подниметесь на новый, более высокий профессиональный уровень. Ваши вложения в себя обязательно окупятся. Главное — не отклоняться от выбранного курса.
Существует большая вероятность того, что на вашем пути возникнет множество препятствий и ваши усилия окажутся напрасными. Однако если вы будете бездействовать и просто плыть по течению, не имея карьерного плана, ваши шансы профессионально вырасти уменьшатся в разы.
Составление карьерограммы
Вариант № 1. Кандидат знает, кем сейчас планирует устраиваться и кем хочет стать в будущем:

- информация о должности, на которую тот претендует;
- его цели на ближайшие 1–3–5 лет (и в личной, и в профессиональной сфере);
- кем он хочет стать.
Вариант № 2. Кандидат знает, кем сейчас планирует устраиваться, но не знает, кем может стать в будущем:
- информация о должности, на которую тот претендует;
- его цели на ближайшие 1–3–5 лет;
- информация о том, что ему нравится и не нравится делать.
Вариант № 3. Кандидат не знает, кем может устроиться, и не знает, кем хочет быть в будущем, но хочет развития (творческой работы, перемен и т. д.):
- ключевые навыки (что умеет делать);
- опыт работы;- образование;
- что не любит делать (от чего наступает выгорание).
Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 2015 - 2030 гг. ставит задачу развития как профессиональной, так и должностной карьеры персонала отрасли. Так, в качестве наиболее важного направления в работе отмечается ―постоянное и всестороннее развитие
кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и
умений» Далее на в Концепции подчеркивается, что ―большая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании - на так называемых
программах управления карьерой руководителей. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение‖.
Практический опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

вхождение в должность - первые полгода работы;

переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2,5 - 3 года;

появление некоторых признаков ее снижения - через 6 - 7 лет.
Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум 4 года работы руководителя в должности. Причин здесь несколько.
Первая, и самая главная причина, заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный фактор, - интерес к работе. Вначале много нового, необычного. Это побуждает ―докапываться‖ до истины, решать выявленные проблемы.
Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, то есть занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.
Все вышесказанное определяет временные стадии прохождения работника по служебной лестнице.
Система подбора, оценки и расстановки кадров
Поступление на работу
Квалификационный экзамен
(определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств, убеждений, связывание жизненных перспектив с железной дорогой
Программа адаптации и ориентации в пределах подразделения, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы и т.п.)
- Зачисление на постоянную работу
- Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений
- Стажировка у лучших руководителей
- Наставничество, система возрастающих по сложности поручений
- Самостоятельное и организованное повышение квалификации
- Систематическая оценка работника
Дополнительное и профессионально-квалификационное продвижение
Карьера руководителя
Карьера специалиста
Рисунок 2. Схема служебно-должностного и профессионального роста работника