Файл: Тема 16. Профессиональная успешность и трудовая карьера работника.pdf

СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА
В процессе анализа состояния дел по карьерному продвижению на ряде предприятий железнодорожного транспорта выявлены определенные закономерности:
* со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее, наоборот, усиливается закрепление в данной должности; среди факторов продвижения стаж и опыт работы не является определяющим;
* интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий: медленнее других продвигаются мастера и инженеры, особенно в возрасте 30-39 лет;
* общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет предприятие: работник имеет установку на продвижение, но условия предприятия не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту;
* профессиональная самостоятельность не получает соответствующего вознаграждения, стимулирование труда определяется главным образом должностью.
Практика фирм, работающих наиболее успешно на мировом рынке, показывает, что выходом из такой ситуации является использование возможностей ротации и горизонтальной мобильности.
3.Технология подбора кандидатов в резерв руководителей
Для формирования корпуса руководителей очень важно не привлечение работников со стороны, а изучение и выявление потенциала способностей специалистов и руководителей на самих предприятиях. Одно из важных направлений этой работы - формирование резерва руководителей.
Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников.
Существует основная тема: жизнь требует, чтобы организация была более мобильной, творческой и новаторской. Обычно эта проблема касается крепких компаний, которые работают хорошо. Именно к таким и относится железная дорога. Это значит: чтобы соответствовать времени, необходимо использовать новаторские возможности, которые могут принести с собой более практически мыслящие, современно образованные руководители. Чаще всего это - более молодые люди.
В то же время необходимо иметь в виду, что сегодня образованный молодой человек переменился очень во многом. Он более прагматичен, лучше знает свои права, лучше информирован и больше интересуется многими проблемами, которые ранее были прерогативой политиков или

чиновников. Изменилась их система ценностей, а жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Это отражает, с одной стороны, важные социальные тенденции, такие как демократизация политической и общественной жизни. С другой стороны, причиной этого является развитие наук о человеческом поведении, доступность для каждого любопытного человека литературы по управлению персоналом, социологии, психологии применительно к функционированию организаций и к отношению между отдельными лицами и группами внутри них. Поэтому при выборе кандидата для выдвижения в резерв на руководящую должность требуется знание не только технических и технологических вопросов, но и понимание человеческих запросов и мотивов, а также межличностных процессов. Вопрос выдвижения в резерв требует учитывать также особенности среды работников железной дороги - их особую социально- культурную основу.

Для формирования резерва необходимо выполнить ряд условий:
Сформулировать понятную всем политику кадрового продвижения и довести ее до сведения всех сотрудников подразделения, которая бы фиксировала условия и требования к развитию и продвижению.
Материально и денежно стимулировать индивидуальный рост работников, стремление к наращиванию профессионального опыта, самообразованию и повышению образования.
Создать корпоративную культуру, поощряющую стремление к карьере как способу самовыражения в рамках организации и осуждающую карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм.
Принимать решение о выдвижении коллегиально, по возможности устранив субъективизм в принятии решений.
При выдвижении человека учитывать цели как подразделения, так и личности.
Резерв формировать из числа работников, успевших положительно зарекомендовать себя достигнутыми результатами.
Для того чтобы избежать обострения взаимоотношений между резервом и существующим руководящим персоналом, выдвигать несколько

перспективных лиц, причем не на одну какую-то конкретную должность, а на группу должностей, близких по своим функциям или виду деятельности.
Выявить, какими качествами должен обладать специалист для оптимального выполнения должностных обязанностей не только сегодня, но и на перспективу. Сегодняшние потребности известны, с ними справляется существующий руководитель. Как определить требуемый уровень? Это представляет собой сложное деловое решение.
Для того чтобы определить, какие качества и в какой степени должны быть развиты у претендента, основные руководящие должности предприятия необходимо протестировать. Тест на требования конкретной должности заполняется несколькими лицами: руководителем, который в данное время занимает эту должность, его вышестоящим начальником, несколькими подчиненными, имеющими образование, дающее право на выдвижение в резерв на эту должность, двумя-тремя толковыми рабочими, бригадирами.
Если есть возможность, рекомендуется опросить преподавателей, участвующих в процессе повышения квалификации руководителей данного уровня и знающих специфику их работы. Таким образом, должность тестируется 7-8 специалистами разного уровня. Процедура тестирования должности дает возможность выявить:

приоритет качеств, необходимых для выполнения конкретных должностных обязанностей. В последующей работе по анализу резерва выявление таких качеств послужит ориентиром для диагностики пригодности резервиста к выполнению будущих обязанностей, а также решит задачу выбора направлений обучения резервистов;

задумываются ли руководящие работники об особенностях труда управленца и особенностях конкретной должности;

имеют ли руководители, подчиненные и резервисты сходное мнение об основных задачах, предъявляемых должностью и об относительном приоритете каждой из задач и функций должности.
Тестировании должностей, как и тестирование людей, их исполняющих, должно повторяться не менее одного раза в три года, ибо с течением времени у специалистов может измениться точка зрения, сама должность (а следовательно и требования к ней) также со временем трансформируются.
Провести процедуру оценки претендентов и определить их пригодность для выполнения определенных функций. Приоритетное значение при этом придается склонностям человека к управленческой деятельности в целом и

организаторским способностям. Эта оценка в ходе работы с резервом будет уточняться и корректироваться на основе собранных данных и выявленных взаимоотношений. Только тогда можно будет выявить истинного кандидата на должность в случае необходимости ее замещению.
Разработать для резервистов индивидуальную программу подготовки к исполнению должности, где определить наиболее важные направления обучения кандидатов, с учетом их индивидуальных особенностей, наличия критических ситуаций, а также перспектив развития соответствующего подразделения дороги. Вопрос о назначениях осуществляется по мере появления вакансий.
Проблема поиска конкретных кандидатов в резерв определяется с помощью следующих основных аспектов:
1.Определение сущности и содержания проблем сегодняшнего руководства подразделением, к которым относятся:

состояние эффективности работ,

наличие конфликтов в коллективе,

нехватка квалифицированной рабочей силы,

отсутствие у нынешнего руководителя идей относительно инновационных процессов в подразделении и др.
Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании.
(Почему можно сказать, что эффективность низкая, на основании каких стандартов, происшествий, чрезвычайных ситуаций? На основании чего установлено, что в коллективе есть конфликты? Каков характер конфликтов - конструктивный или деструктивный? Почему не хватает квалифицированных кадров? и т.п.). Необходимо описать также симптомы существующих проблем. Для диагностики (в зависимости от специфики подразделения) используются показатели:

финансовой деятельности подразделения,

аварийности,

объема потерянного рабочего времени или денег,

объема неиспользованных производственных мощностей,

травматизма и профзаболеваемости,

статистики нарушений дисциплины труда, характера нарушений,

состояния и причин заболеваемости персонала,

состояния и причин текучести кадров и др.

2. Выявление организационного и физического местонахождения проблем. Какие структуры, организации, объекты, лица затрагивают те проблемы, которые выявлены в данном подразделении? Насколько широка эскалация проблем, их влияние на деятельность других подразделений и структур?
3. Выявление качеств личности, необходимых для решения проблем.
Диагностика того, обладает ли сегодняшний руководитель квалификацией, необходимой для решения проблем? Может ли он мобилизовать профессиональные и личностные ресурсы для решения проблем своего подразделения? Каковы основные направления обучения сегодняшнего руководителя?
4. Цель такой диагностики - подготовка к работе по формированию резерва.Резерв - это не просто список пассивных претендентов на возможные вакансии, а способ коллегиальной руководящей работы при условии единоначалия и персональной ответственности действующего руководителя.
5. Анализ существующей информации о кандидатах в резерв. При сборе информации необходимо применять принцип избирательности, ибо избыточный ее объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован. Необходимо иметь в виду основную цель - может ли данный человек выполнять обязанности руководителя? Может ли данный человек выполнять обязанности руководителя именно данного подразделения, имеющего свою специфику? Какие его качества способны помешать этому? Какие из них могут быть скорректированы, в каких направлениях следует ему учиться, проходить специальные тренинги?
Такой анализ является анализом деятельности, а не личности работника, хотя и позволяет обратить внимание претендента на свои личностные проблемы, которые он ранее не принимал в расчет.
6. Работа по диагностике проводится в тесном сотрудничестве с самим кандидатом и людьми, знающими его, чтобы удостовериться в надежности информации. Важной ее задачей является помощь молодому человеку в формировании собственных целей, видения себя как специалиста, вписанного в систему железной дороги и нашедшего здесь для себя профессиональную, статусную и психологическую ―нишу‖.

Источниками информации о кандидатах являются:
Личное дело кандидата в резерв, где фиксируются его образование, повышение квалификации, трудовые достижения и награды, трудовые взыскания, трудовые перемещения.
Записи как факты поведения, хранимые в форме, пригодной для считывания. Это могут быть файлы, отчеты, записи в журналах, (например, о поломках и остановках оборудования) и т.п. Записи представляют собой важный источник информации: по тому, насколько старательно, полно, четко, безошибочно, своевременно они сделаны, можно судить об особенностях личности. Можно предложить кандидату на должность вести специальные записи в течение определенного промежутка времени
(например, в течение одного-двух месяцев описывать ход выполнения своей работы по часам). Работник должен знать, сколько времени будет длиться период записывания, и почему это следует делать. При анализе записей важно учитывать, о чем пишет работник, умеет ли формулировать свои мысли и четко их изложить. При отсутствии способности к четкому изложению есть смысл сомневаться в возможности продвижения, даже при наличии высокой деловой активности.
Метод
анализа поставленных задач: кандидату предлагается сформулировать задачи, которые ставит перед ним должность, на которую он планируется в резерв. Степень пригодности кандидата на должность определяется степенью знания проблем и узких мест производства, а также умением видеть инновационные возможности производства. Анализ поставленных задач должны проводить опытные эксперты.
Метод решающих эпизодов, который проводится непосредственным руководителем на основе должностных инструкций текущей деятельности кандидата в резерв. Анализируются яркие примеры успеха или неудач работника, которые заносятся в специальные досье с плюсами на одной стороне и с минусами на другой. Это позволяет избежать влияния
―последних дней‖, когда большое значение придается эпизодам, прошедшим в последнее время, потому что они более свежи в памяти.
Наблюдение как непосредственную фиксацию поведения работника.
Примерный перечень наблюдаемых характеристик:

каков его опыт, темп работы, методы работы, трудовая дисциплина,